Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.2. Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга

  Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и техническое обеспечение.
  Проблема нехватки средств для учреждений культуры — проблема интернациональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто-то и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсутствие денег, а социальная привлекательность.
  Особенно остро эта проблема стоит в современной России. Меньше денег в стране не стало. Изменились финансовые потоки, и нужно научиться с ними работать.
  Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги?» На «факт бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жалости. Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатываются преимущественно не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны? Наверное, только при двух условиях:
  • коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, PR донора;
  • престижность, подтверждение или продвижение социального статуса донора.
  Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или быть (стать) полезными, или так же — престижными. Чтобы обеспечить это, надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательными. Решения о выделении средств, о поддержке принимают не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фандрейзинг основан на установлении и развитии конкретных отношений с конкретными людьми. Решение о выделении средств всегда принимают конкретные люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания возможности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату, отвечающему за выделение бюджетных средств, надо делать служебную карьеру, а значит — формировать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный человек и хороший администратор — почему не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей степени справедливым и точным прочтение аббревиатуры FR как friend-raising: буквально, речь идет именно о формировании и расширении круга друзей учреждения, организации, проекта.
  Работники культуры — не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном счете речь идет о социальном партнерстве.
  Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреждения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере культуры (как, например, в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом и PR занимается одна и та же служба, которую чаще всего называют «Службой развития»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотделимо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное — формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоянии помещений способны свести на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах общественности гостеприимной, надежной, ответственной, престижной, сопричастной властям и сильным мира сего организацией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, обладает чрезвычайно выгодными возможностями: от занимаемых зданий до видов и жанров своей работы.
  Занимаясь формированием и продвижением привлекательного имиджа организации или проекта следует помнить, что некоего универсального имиджа «вообще» не существует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конкретных людей и социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры — ответственности и стабильных отношений. Журналисты — интересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имиджа хорошо информированных журналистов. Властям необходимы законопослушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в профессиональном менеджменте и возврате вложенных средств в виде прибылей или росте собственной привлекательности.
  Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского разработан специальный План повышения имиджа театра и продвижения театрального продукта.
  Цель: Создание и поддержание высокого уровня имиджа театра среди других театров города Перми.
  1. Аналитические задачи:
  Мероприятия должны быть направлены на:
  1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музыкальных театров России.
  1.2. Соотнесение конъюнктуры предпочтительных сегментов зрителей (спонсоров) с имиджевой политикой.
  2. Из данных мероприятий вытекают следующие исполнительские задачи:
  2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприятиях (например, День города).
  2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру территории (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное название «Почтамт — Театр оперы и балета»),
  2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке театра в определенное время.
  2.4. Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (постановка 1972 г.).
  2.5. Конкурсы, выставки рисунков.
  2.6. Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с другими театрами) на радио, ТВ.
  2.7. Проведение студенческих научно-практических, зрительских конференций с публикацией тезисов.
  2.8. Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, ручки, календари, шары, открытки и т. п.).
  2.9. «Истории» (байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенирной продукции).
  2.10. Создание «историй» о звездах.
  2.11. Организация театрального магазина.
  2.12. Работа с сайтами.
  3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и балета— создание высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью аналитико-оценочных задач, которые будут направлены на следующие мероприятия:
  3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлечении зрителей другими театрами города.
  3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенденциям развития музыкальных театров РФ.
  3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей.
  3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов.
  3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сегментов рынка.
  3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.
  3.3.4. Статистический анализ собственных действий.
  Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвижения театра на региональный и международный театральный рынок, которые должны решаться по следующим направлениям.
  4. Стратегия продвижения билетов:
  4.1. Организация работы уполномоченных.
  4.2. Организация заказов билетов по телефону.
  4.3. Работа с VIP-зрителем.
  4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятия, учебные заведения).
  4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для организаций.
  4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприятий области.
  4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.).
  4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постановок собственными силами трупп и оркестра.
  5. Разработка ценовой стратегии:
  5.1. Создание ценовой распоясовки зала.
  5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.
  6. Разработка рекламной стратегии:
  6.1. Определение адресата.
  6.2. Определение субъектов размещения.
  6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.
  Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вытекают следующие исполнительские положения:
  7. Организация волонтерской службы:
  7.1. Список организаций.
  7.2. Вербовка.
  7.3. Выдача списка поручений.
  7.4. Разработка системы отчетности и контроля.
  8. Личные продажи:
  8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.
  8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. Отчетность.
  9. Товародвижение:
  9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.
  10. Сбыт:
  10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа билетов.
  10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслуживание (фьючерсы).
  10.3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, e-mail, телефон) с предложением билетов на спектакль или празднование памятных дат.
  10.4. Организация автобусного чартера в область.
  11. Реклама
  11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ- ролика (например, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах).
  11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах.
  11.3. Рекпамки с текущим репертуаром на самолетах PAL и поезде «Кама».
  11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах.
  11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТТЫ», бегущие строки.
  11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе ведомственных.
  11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города.
  Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому главное — профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.
  В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое правило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — расскажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами ». Поэтому необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько разъяснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.
  Только после продуманной и внятной работы над собственным имиджем можно приступать к решению собственно организационных проблем.
  Организационное обеспечение складывается из создания ряда условий, необходимых для успешного фандрейзинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзин- говой кампании это может быть счет уже существующей организации — кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В случае систематически осуществляемого фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.
  Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проекта. К сожалению, некоторые руководители государственных учреждений стремятся аккумулировать все средства на своих счетах, что нередко порождает массу проблем. Например, эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворителей, да и сами учреждения культуры — поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того, инстанции, распределяющие бюджетные средства, могут выделять их за вычетом средств, привлеченных или заработанных самим учреждением.
  Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмитажем было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт- Петербурге, в Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается, что именно создание подобных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддержки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут расходоваться только на деятельность соответствующей организации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового маневра.
  Счет, однако, является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзинговой кампании у потенциальных доноров часто возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет которой будут перечислены средства. Поэтому организаторы фандрейзинговой кампании должны быть готовы к такой ситуации и запастись необходимым количеством экземпляров собственного устава, оформленных в соответствии с существующими нормами, для того чтобы их можно было демонстрировать партнерам и донорам.
  Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально и культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с ознакомления его с составом учредителей, правления, комитета поддержки ит. п., включая рекомендательные материалы (письма, curriculum vitae организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой организации, организационного комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав известных лиц с хорошей общественной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной форме (простое декларирование их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой речь пойдет дальше.
  Фандрейзинг — очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, организационное обеспечение фандрейзинга предполагает квалифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, подготовку исполнителей — как штатных, так и добровольцев (волонтеров, общественников).
  Есть, конечно, талантливые артисты, художники, музыканты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой, самопродвижением. Яркими примерами являются художник И. Глазунов, скульптор 3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.
  В одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мариинского театра... Подчеркиваю, что именно коллективом. На меня это очень давит. И я не хочу руководить полунищим собранием даже замечательных артистов. Поэтому мне приходится заниматься тем, что сейчас называется менеджерством. Однако поверьте, что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Америке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я постарался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в Европе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже трудно назвать менеджерством — мне приходится завязывать связи, искать партнеров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет». И маэстро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привлечением денег заниматься профессионалы: менеджеры, импрессарио, промоутеры, продюсеры.
  В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе.
  Техническое обеспечение включает в себя оборудование офиса, в котором можно было бы осуществлять необходимые контакты, а также оргтехнику — слишком многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной связи. Поэтому для фандрейзинговой кампании (а значит, собственно, и всей деятельности некоммерческой организации) необходимо наличие компьютера, принтера с хорошим качеством печати, минимум двух телефонных номеров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д.
  Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие которого — без преувеличения — можно назвать главным техническим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компьютера можно обеспечить единый подход к решению следующих важнейших разнородных технологических условий и задач фандрейзинга:
  • Создание и редактирование большого количества текстов: обращений, переписки, организационных документов и т. д. Компьютер позволяет легко и быстро получать на основе базовых макетов всех этих материалов их различные модификации.
  • Использование новейших информационных технологий и средств связи, таких как электронная почта, мультимедиа, которые предполагают наличие хорошей компьютерной базы.
  • Современная полиграфия, построение различных ори- гинал-макетов документов и материалов с использованием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров.
  • Создание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и эффективности их привлечения к благотворительной или спонсорской деятельности, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и оперативность работы с ними многократно возрастают с использованием компьютерной технологии.
  • Учет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и экономичности фандрейзинга — оперативность и эффективность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера.

 
© www.textb.net