Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


8.4. Методы анализа эффективности

  Итак, нет эффективности «вообще» — содержание этой характеристики всегда конкретно в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие показатели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности — это всегда вопрос об интерпретации результатов, и его решение всегда требует некоторого интеллектуального усилия. А применительно к сфере культуры, с ее неочевидными зависимостями, — усилий нетривиальных.
  К чему приводит недостаточно тщательная предварительная концептуальная проработка проблемы, убедительно продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на основе двух показателей: относительного показателя потребления культуры (средневзвешенный класс по объему потребления культуры — Кп) и относительного показателя ресурсов учреждений культуры (средневзвешенный класс по базе — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, должно было выражать относительный показатель эффективности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреждений культуры показал, что Кб и Кп мало связаны между собой — например, увеличение Кб отнюдь не влечет

Таблица 24. Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

Таблица 24. Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности

величение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной деятельностью) и «базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная, а опосредована целями и результатами работы учреждений и формами этой работы. Столь же взаимоопосредованны- ми являются и виды и уровни эффективности.
  Если соотнести показатели, участвующие в «порождении» эффективности, то такое систематическое соотнесение может быть представлено в таблице, иллюстрирующей полноту содержания эффективности (табл. 24).
  Стрелками на этой схеме показаны соотношения характеристик по видам и уровням, дающие возможность анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограничиваться соотнесением затрат на управление с реальными улучшениями в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Это и понятно — затраты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и создаются учреждения культуры — целей реального совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативности», соотносящей результаты и цели по уровням рассмотрения и к «целесообразности» тоже.
  Эта таблица дает представление о «поле анализа» эффективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специфическое место!) характеристики широкого спектра: от социологических и даже социально-психологических (целесообразность на уровне культурной деятельности) до чисто экономических (экономичность на уровне управления) — с промежуточными связующе-посредующими характеристиками методическими, характеризующими конкретные формы работы. Поэтому предложенную схему можно рассматривать как иллюстрацию и конкретизацию междисциплинарного и комплексного характера эффективности в сфере культуры.
  Приступая к такому анализу, надо всегда сначала задаваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характеристика на каждом уровне должна выражаться в конкретных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах трудозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количественному счету.
  Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне культурной деятельности населения. Не столь затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены характеристики, в том числе и имеющие количественное выражение. Примеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (табл. 25).

Таблица 25. Характеристики целей и потребностей

Таблица 25. Характеристики целей и потребностей

  Можно выделить три основные методики оценки показателей эффективности. Наиболее распространена методика «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой планирования «от достигнутого уровня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.
  Не менее часто применяется и другая методика — сравнение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.
  Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с нормативной базой. Об этом методе, в том числе о целевых нормативах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.
  Следует отметить также методику анализа «мультипликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефановым. Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно нововведение вызывает (в силу сложности социальных взаимосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.
  При анализе эффективности речь может идти не только о количественных, но и о качественных (содержательных и неформальных) показателях. Аналогично и процедуры анализа эффективности не обязательно предполагают математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.
  Нетривиальную в методическом плане проблему представляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреждений, работающих в одном регионе. Необходимость такого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.
  Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчетных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.
  Описать методику удобнее всего на примере технологии сравнения итогов работы учреждений культуры в региональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, научных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).
  Сравнение осуществляется в несколько этапов. На первом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений.
  Затем, на втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) показатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следующими требованиями:
  • они должны учитывать специфику деятельности учреждений данной группы;
  • они должны быть легко проверяемы с помощью данных учета;
  • они должны быть существенными с точки зрения целей инстанции, производящей сравнение (иначе говоря, на-
  бор показателей выбирается исходя из состояния системы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — в этом плане методика является гибкой и дает менеджерам возможность маневра). Количество показателей в каждой из трех групп показателей (у каждого типа учреждений) может быть произвольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом.
  Примерный вариант распределения показателей содержится в таблицах 26-30.

Таблица 26. Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений

Таблица 26. Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений

Таблица 27. Примерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

Таблица 27. Примерные базовые показатели по группе библиотечных учреждений

Таблица 28. Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

Таблица 28. Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

Продолжение таблицы 28

Продолжение таблицы 28

Таблица 29. Примерные базовые показатели по группе парковых учреждений

Таблица 29. Примерные базовые показатели по группе парковых учреждений

Продолжение таблицы 29

Продолжение таблицы 29

Таблица 30. Примерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)

Таблица 30. Примерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)

  На третьем этапе каждой из групп показателей (в нашем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таблицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базовых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внутри каждой конкретной группы по типам учреждений. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваивается определенное количество базовых баллов. Процедура является не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика также проявляет гибкость по отношению к целям текущего и перспективного менеджмента). Главное, чтобы у всех групп учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основным трем группам показателей (в нашем примере — равнялась 50 баллам). Пример распределения базовых баллов приведен в таблицах.
  На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за определенный период по каждому показателю — например, процент выполнения плановых показателей.
  На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорционально выполнению плановых заданий (процентом от базовых баллов) по каждому показателю.
  Сумма набранных баллов каждым учреждением и будет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждениями вне зависимости от их типа.
  Специфика хозяйственного механизма организаций культуры требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. Анализ эффективности работы организаций культуры носит двойственный характер. Помимо экономической оценки, большое значение придается анализу социальных результатов, которые отражают степень достижения основных целей деятельности организации культуры.
  К показателям социальной эффективности можно отнести социальный индекс Вайсброда, коэффициент социальной рентабельности.
  Социальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым Вайс- бродом для определения уровня производства социальных эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вайс- броду, индекс отражает «взаимосвязь между видами финансовых поступлений предприятия и характером предоставляемых им услуг или производимой продукции». Иными словами, социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания общественных благ к доходам от выпуска частных благ.

Формула

  Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкладов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализация товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорские взносы. Членские и спонсорские взносы являются своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. В ответ на спонсорский вклад организация культуры предлагает рекламу, PR-мероприятия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор своих товаров и услуг.
  В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает значения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключительно на выпуске частных благ, находясь на полном самофинансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с частными благами, и больше оснований для поддержки со стороны стейкхолдеров.
  Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 31). Расчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высоким уровнем самофинансирования обладает Государственный Эрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2,2).
  В Эрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений составили благотворительные взносы, пожертвования, гранты фондов и бюджетные средства, а 31% — входная плата в музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, доходы от выездных выставок и коммерческой деятельности (см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали

Таблица 31. Социальный индекс музеев Москвы и Санкт-Петербурга в 2000 г.

Таблица 31. Социальный индекс музеев Москвы и Санкт-Петербурга в 2000 г.

финансовые поступления от производства общественных благ, а 31% — доходы от выпуска частных благ. Социальный индекс Эрмитажа в этом случае равен 2,2.
  Самое большое значение социального индекса (PI = 19) среди исследуемых музеев принадлежит Русскому музею, 95% поступлений которого в 2000 г. составили бюджетное финансирование, благотворительные взносы и гранты (рис. 41). В данном случае финансовые поступления от производства общественных благ достигли 95% бюджета, тогда как доходы от выпуска частных благ — только 5% . Социальный индекс Русского музея в 8,6 раз выше индекса Эрмитажа, что свидетельствует о меньшей доле частных благ, производимых Русским музеем, по сравнению с Эрмитажем. Иными словами, Русский музей в большей степени рассчитывает на поддержку со стороны стейкхолдеров, чем на доходы от собственной деятельности.
  В связи с этим возникает вопрос, что является более эффективным для музеев — высокий уровень самофинансирования или поддержки со стороны стейкхолдеров.

Рис. 41. Доходы Государственного Русского музея в 2000 г.

Рис. 41. Доходы Государственного Русского музея в 2000 г.
  4% — входная плата, экскурсии, лекции;
1% —выездные выставки;
  6% — гранты, пожертвования, благотворительные и членские взносы;
  88% —бюджетное финансирование;
  1% — прочие.
Источник: Государственный Русский музей. Данные внутренней отчетности.

  Исследование структуры доходов отечественных учреждений культуры показало, что доминирование в структуре финансирования собственных средств или средств стейкхолдеров ведет к «перекосам» в системе хозяйствования.
  Если приоритет отдается средствам стейкхолдеров, то учреждение культуры попадает в определенную зависимость от политики фондов, благотворителей, органов государственной власти и др. Учреждение культуры, как правило, вынуждено развивать в основном те направления деятельности, которые популярны среди стейкхолдеров. Таким образом, учреждения культуры в определенной степени вынуждены ограничивать свою самостоятельность в вопросах выбора стратегии развития, формирования и расходования бюджета, подбора персонала и др.
  Если учреждение культуры выбирает собственную деятельность как основной источник финансирования, то это также сопряжено с отрицательными последствиями. Установление высоких цен на услуги, активное развитие коммерческой деятельности ведет, как правило, к смещению приоритетов с некоммерческих направлений деятельности к предпринимательским. Примером может служить деятельность некоторых отечественных муниципальных музеев в начале 1990-х гг. Перевод их на новые условия хозяйствования и резкое сокращение бюджетного финансирования привели к тому, что музеи стали отдавать предпочтение высокодоходным видам деятельности. В частности, музеи стали активно заниматься непрофильной торговой деятельностью, сдавать в аренду свои помещения, что отодвинуло на задний план основные направления работы.
  С учетом вышесказанного рекомендуется диверсифицировать структуру финансирования организации культуры, сочетая в равной степени выпуск общественных и частных благ. Такая структура финансирования позволит организации развивать различные направления деятельности.
  Другим показателем социальной эффективности является коэффициент социальной рентабельности SR. Он рассчитывается по аналогии с показателем экономической рентабельности как отношение денежной оценки социального эффекта к затратам на производство данного социального эффекта.

Формула

  Однако, в отличие от показателя экономической рентабельности, коэффициент социальной рентабельности не всегда поддается исчислению. Измерение денежной оценки социального эффекта и затрат, связанных с его производством, в большинстве случаев является крайне сложной задачей. Проявление социального эффекта от потребления культурных, образовательных и других некоммерческих услуг растянуто во времени и находит свое отражение в различных отраслях экономики. Повышение образовательного, культурного уровня приводит к росту потребления в социально-культурной сфере, повышению производительности труда в сфере материального производства и т. д.
  На практике показатель социальной рентабельности находит свое применение при оценке проектов, имеющих социальную значимость. Так, благотворительные фонды при проведении экспертизы отбираемых проектов часто используют данный показатель.

 
© www.textb.net