Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


Создание и развитие мотивационных условий

  Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.
  Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).
  Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:
  1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются; сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;
  2) до появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;
  3) в первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно — тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых; это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;
  4) до приступання новичка к непосредственному исполнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе, целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком;
  5) в первые месяц-два со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цеп- лянии по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.
  К созданию мотивационных условий относятся различные писаные (оговоренные в контракте) и неписаные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках засвой счет и т. д.), создающих систему доверительных отношений.
  Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Содержание этой работы подробно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, чтобы не допустить перерастания производственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе.
  Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:
  • профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятельность и т. д.;
  • воспитательное воздействие на конфликтующие стороны, анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения, в том числе — совместно с конфликтующими сторонами;
  • разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не исключают друг друга);
  • перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая тем самым их непосредственных контактов, хотя бы на время;
  • если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.
  Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И наконец, самый объективный критерий — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.
  Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уволены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внимание к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эффективность, потому что их реализация позволяет решить главную задачу современного менеджмента — создать коллектив, глубоко интегрированный общими интересами, общим видением перспектив.
  Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (см. табл. 22).
  Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для

Таблица 22. Горизонты видения

Таблица 22. Горизонты видения

коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.
  И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом.
  Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактикой возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

 
© www.textb.net