Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.4. Методы обоснования проектов нововведений

  Типы нововведений. Выделяют продуктовые, технологические и организационно-правленческие группы нововведений [22].
  Каждый проект нуждается в предварительном анализе, цель которого - выявление жизнеспособности предлагаемого проекта на основе полученных данных, представленных: оценкой токов денежной наличности; оценкой потока наличности от проекта; оценкой финансово-экономических показателей организации финансирования проекта; оценкой финансового (экономического) риска проекта на основе показателя качества для риска.
  С позиции предприятия могут быть выделены две важнейшие области принятия решений управления проектами: отбор и завершение проектов.
  Выбор проекта связан с выбором предприятием своей стратегии и зависит: от видения целей, направлений и перспективы развития нововведений, знания своего научно-технического потенциала и умения оценить ресурсные возможности; способности оптимально распределять ресурсы.
  Используются стратегии предприятия, стратегии НИОКР и стратегии нововведения.
  Стратегия предприятия с позиции управления проектом: дает основу для обеспечения целенаправленности и комплексности всей деятельности предприятия; определяет критерии, приоритетности выполняемых проектов; придает целенаправленность решениям руководителей; учитывается при исчислении уровня затрат на предполагаемый проект; облегчает определение согласованных ориентиров для оперативного управления.
  Стратегию предприятия в рыночной экономике рассматривают как целевую установку предпринимательской активности, выделяя четыре основные формы рыночной стратегии: стратегию рыночного проникновении; стратегию развития продукта; стратегию диверсификации; стратегию развития рынка.
  С позиции управления проектом стратегия предприятия образует основу: для принятия решений по нововведениям и НИОКР; реализации стратегии нововведения, НИОКР; отбора и реализации инновационных проектов.
  Стратегию инновационного проекта можно определить как результат различных взаимозависимостей, связывающих, стратегию фирмы, НИОКР, нововведения, анализ экономической обстановки, потенциал предприятия, портфель проектов и конкретные проекты.
  К основным факторам, учитываемым при выработке стратегии инновационного проекта, могут быть отнесены; прогноз экономической обстановки, включающий анализ будущих угроз и благоприятных возможностей, исключение неожиданностей, поиск конкурирующих технологий в сфере бизнеса, сравнительная эффективность затрат на новую технику (для инновационных проектов, в основе которых научно-техническое нововведение), суть которой в том, что объем знаний относительно технического принципа возрастает, пока не достигнет точки, после которой коммерческая польза исследований, обеспечивающих новое знание, незначительна и ею можно пренебречь, так как большие возможности обеспечиваются вложениями в новый технический принцип, экономический риск инновационного проекта, состоящий в получение рациональной математической оценки ожидаемой окупаемости альтернативных проектов с помощью взвешивания субъективной вероятности результата; анализ потенциала фирмы как оценка собственных достоинств и слабостей.
  Процедура оценки включает: выявление факторов, относящихся к решениям по проекту; оценку продуктивных предложений; принятие или отказ от проектных предложений; выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение средств на ее получение, сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальном решении; оценку воздействия переменных; принятие решения о прекращении проекта.
  Основные факторы, которые должны быть учтены процедурой оценки: финансовые преимущества; воздействие данного проекта на другие; влияние проекта, в случае его успеха, на экономику организации в целом; возможность защиты предлагаемых к разработке новинок от освоения их конкурирующими фирмами и степень вероятности параллельного освоения нововведения конкурентами; выявление существующих и предполагаемых в будущем направлений государственного регулирования с точки зрения издержек производства и перспектив реализации нововведений, если такие направления имеются.
  В основе современной процедуры отбора проектов используется широкий диапазон методов: от экспертной оценки в баллах до сложных методов с применением ЭВМ.
  Решение по проекту принимается с учетом следующих обстоятельств: исключение проектов, находящихся у нижнего предела эффективности; наличие эффективной системы слежения; определение ответственности на всех уровнях для целенаправленного руководства.
  В качестве критериев для оценки проекта используются: цели корпорации, стратегия, политика и ценности с оценкой, совместим ли проект с текущей стратегией и долгосрочным планом, согласуется ли проект с представлением о компании, соответствует ли проект требованиям корпорации к нововведениям; рыночные ориентиры на основе оценки соответствия проекта четко определенным потребностям рынка, вероятности коммерческого успеха, воздействия на существующие продукты; научно-технические критерии на основе оценки соответствия проекта стратегии НИОКР в производственной деятельности, вероятности технического успеха, стоимости и времени разработки, наличия научно-технических ресурсов; финансовые критерии на основе оценки стоимости НИОКР, вложений в производство, вложений в маркетинг, времени достижения точки равновесия, потенциального годового размера прибыли; производственные критерии на основе оценки процессов, наличия производственного персонала, иены и наличия материалов, добавленной стоимости; внешние и экологические критерии на основе оценки возможных вредных воздействий продуктов и производственных процессов, влияния общественного мнения.
  Организационная структура управления. Основу управления проектами составляет контрактное финансирование, основу административного управления - институционально-дотационная форма. При этом преимущества первого метода проявляются в том, что обеспечивается возможность: подчинить сферу нововведений (а значит, инновационный проект) коммерческим целям, принципам рентабельности и настроить ее на нужды конкретных потребителей: достичь сочетания в проведении крупных, приоритетных проектов с небольшими проектами; создать гибкие, подвижные научно- производственные организации, включающие в свой состав различное количество фирм, нацеленных на решение конкретных задач, а также способных видоизменять свою структуру в течение срока выполнения проекта и завершать свое существование по его окончании.
  Преимущества второго метода проявляются в том, что программно-целевое управление для своего действенного функционирования не может не опираться на организационно сложившиеся коллективы, базирующиеся на административно-организационном принципе. Поэтому институционально-дотационная форма финансирования не может быть устранена, так как контрактное финансирование не может полностью ее заменить. В связи с этим программно-целевое и административно-организационное управление не взаимоисключают, а взаимодополняют друг друга и обусловливают потребность стремиться в практической деятельности к их рациональному сочетанию.

 
© www.textb.net