Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.3.4. Обогащение работы

  Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е годы в компании ИБМ. В 50-е и 60-е годы резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в АТ&Т и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата.
  Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить ключевые элементы, составляющие суть данной модели:- установление отношений с потребителем;
  - планирование индивидом своей собственной работы;
  - работник выступает собственником процесса работы;
  - работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);
  - в работу включено изучение нового;
  - работа заключает в себе элемент уникальности.
  Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.
  Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может один устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать свой график и темп работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.
  Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.
  Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обога- 64 щения работы. Отчеты о результатах труда должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.
  Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.
  И, наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.
  Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы. Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 2.7).
  Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь, состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.
  Согласно теориям мотивации, работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах работы, какова степень его ответственности на работе и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.
  Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей, которые требуются от исполнителя. Отождествляемость работы с конечным или цельным

Рис. 2.7

Рис. 2.7

результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь и на других людей внутри или же вне организации.
  Автономность - это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, выборе средств по ее выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.
  Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроектировании работы.
  Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношений последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала.
  Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудятся более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.
  Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизаци- онными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т. п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относиться к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие, как организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т. п., также оказывают влияние на отношение работника к обогащению работы.
  В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспринимать обогащенную работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такого диагноза: метод структурных решений и метод обследования.
  Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорга- низационных компонентов, которые отражают недостатки в дизайне работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника ее обогащения.
  Инспекторы или проверяющие. Когда содержание работы проверяется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обратной связи.
  Разрешители проблем. Если в организации существуют специальные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возникающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких как волнительность ее освоения и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия ее выполнения, а также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе.
  Коммуникации и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его труда и, тем самым, отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.
  Трудовые коллективы. Соединение исполнителей разнородных работ в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такая «коллективизация» работы уничтожает в работнике чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.
  Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.
  Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом 68 и Г. Олдхэмом, получил название «диагностического обследования работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 2.7, и результаты ее перепроектирования.
  Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.
  Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ).
  Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (рис. 2.6) и обогащения характеристик работы (см. рис. 2.7). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обычно требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы:

Формула

  Отдельные вопросы из упрощенной версии “диагностического обследования работы”:
  1. Какова степень автономности Вашей работы, то есть, до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

Рисунок

  2. Насколько “цельна” Ваша работа с точки зрения ее законченности, есть ли в работе начало и конец? Является ли ваша работа очень малой частью более общей работы, которая заканчивается кем-то другим?

Рисунок

  3. Насколько разнообразна Ваша работа, то есть до какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также требует от Вас разнообразных знаний и умений?

Рисунок

  4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, то есть влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благополучие других людей?

Рисунок

  5. Насколько в ходе выполнения работы Вы получаете информацию о достигнутых результатах, то есть обеспечивает ли сама работа ответы на то, как успешно Вы ее выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя?

Рисунок

  Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей группы подобранной на основе логики, ясной для ее участников. Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:
  - работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;
  - работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе;
  - работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы. Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные
  - когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную - взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.
  В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.
  Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 часа) регионы или районы.
  Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видам’ бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т. п.
  Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии.
  Алфавитная или нумерационная последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т. п.).
  Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков.
  Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ. На рис. 2.8 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.

Рис. 2.8

Рис. 2.8

 
© www.textb.net