Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

  Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все эти составляющие не только отличают одну организацию от другой, но и в значительной степени предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
  Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символьные» средства духовного и материального внутриоргани- зационного окружения.
  Рассмотрим основные составляющие понятия «организационная культура».
  Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, связаны с видением человеком окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Предположения во многом определяют мотивацию сотрудников, например, вера в правильность действий руководства организации.
  Ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается индивид, ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
  И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.
  Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.
  Выделяют субъективную и объективную составляющие организационной культуры.
  Субъективная составляющая определяется разделяемыми работниками образцами предположений, веры и ожиданий, а также групповым восприятием организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
  Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными организационными культурами.
  Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и объем пространства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности организации.
  Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
  - осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
  - коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
  - внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, макияж, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
  - что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т. п.);
  - осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка; рабочий график);
  - взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
  - ценности (что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения): что люди ценят в своей жизни в организации (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
  - вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);
  - процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений; методы и подходы к обучению);
  - трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудника; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т.п.).
  Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, в свою очередь, сказывается на ее культуре. Однако через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции

Таблица 2.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции

  Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Используя приобретенный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет сотрудникам сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а у третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Классификация организационных культур

Рис. 2.1. Классификация организационных культур

  Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя и относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.
  На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру организации (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Таблица 2.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

  В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если лидер является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура) и организация находится в стадии формирования. Так, успешные организационные нововведения, связанные с изменением организационной культуры, как правило, инициировались яркими представителями топ-менеджмента. Например, при внедрении
  31рабочих команд в различных организациях определяющую роль играли в Texas Instruments - президент и руководитель исполнительного органа корпорации Джерри Дженкинс, в Defense Systems & Electronics Group - президент крупнейшего отделения корпорации Хенк Хайес, в IBM - президент техасского отделения корпорации Тед Брайем.
  Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и т.п.
  Анализ факторов, формирующих организационную культуру, показывает, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей жизни организации. При этом указанные процессы протекают чаще постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
  Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой и приносящих с собой элементы этой культуры. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Методы поддержания организационной культуры

Рис. 2.2. Методы поддержания организационной культуры

  Можно выделить следующие основные группы методов поддержания и изменения организационной культуры.
  Объекты наибольшего внимания менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.
  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в большей степени, чем в ходе обычной деятельности. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо укрепления существующей организационной культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
  Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через исполнение своих ролей. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
  Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться и формироваться через систему наград и привилегий.
  Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Новые сотрудники должны «вписываться» в организационную культуру и соответствовать критериям, связанным с данным аспектом, должны быть представлены в модели рабочего места. Это позволяет поддерживать определенный тип культуры. Вместе с тем планирование карьеры, степень соответствия организационной культуре также обуславливают культуру посредством воздействия на мотивацию сотрудников.
  Организационные символы и обрядность. Многие убеждения и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов и церемоний усиливает воздействие на формирование отношения работников к организации.
  С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Формы изменения культуры:
  - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров;
  - изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
  - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
  - изменение критериев стимулирования;
  - смена акцентов в кадровой политике;
  - смена организационной символики.
  При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением ее изменению. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в организационной культуре происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна объему изменений в их содержании.
  Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых ключевых предположений и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже никогда не состоятся. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
  1. Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 2.3).
  2. Найм и социализация или увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

Рис. 2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

  Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не соответствует поведению сотрудников, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. На данном этапе перед руководством организации стоит задача сформулировать и принять систему ценностей, норм и правил деятельности и поведения сотрудников, отличных от ранее существовавших. В связи с этим актуальным становится вопрос о том, кто будет принимать участие в решении этой задачи и чье влияние будет оказано на ход ее решения.
  Различаются два способа взаимодействия культуры и организационной жизни. При первом, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. При втором — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет, которые используются для исследования культуры той или иной организации.
  Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:
  - кооперация между индивидами и частями организации;
  - принятие решений;
  - контроль;
  - коммуникации;
  - посвященность организации;
  - восприятие организационной среды;
  - оправдание своего поведения.
  Т. Питере и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских фирм, выделили ряд предпочтений и ценностей организационной культуры, характерных для этих компаний:
  - вера в действия;
  - связь с потребителем;
  - поощрение автономии и предприимчивости;
  - рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
  - знание того, чем управляешь;
  - не заниматься тем, чего не знаешь;
  - простая структура и немногочисленный штат управления;
  - одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
  Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.
  1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
  2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
  3. Старайтесь понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
  4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
  5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
  6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.
  Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 - 10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.
  Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.
  Ниже приведены основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.
  Основные принципы
  1. Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.
  2. Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.
  3. Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.
  4. Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.
  5. Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности - быть честным и открытым по отношению к себе и другим.
  6. Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.
  7. Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.

Контрольные вопросы

  1. Какие составляющие организационной культуры Вы знаете?
  2. С помощью каких принципов, правил, установок работники организации решают связанные с работой проблемы?
  3. Расскажите, что Вы знаете о классификации организационных культур.
  4. Назовите методы поддержания организационной культуры в организации.
  5. Какие факторы влияют на организационную культуру?

 
© www.textb.net