Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.2. Внешняя среда и внутренняя среда организации

  Нет организаций, которые работают в вакууме - всегда существует некоторая внешняя среда.
  Обычно изменения внутри организации вызваны изменениями во внешней среде. Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за собой перемены в организации.
  Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Рассмотрим эти факторы.
  1. Поставщики. Любая организация использует результаты труда других организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги.
  2. Кредиторы. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
  3. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
  4. Законы государства. Организации обязаны соблюдать не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное исполнение законов в сфере своей компетенции.
  5. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации.
  6. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
  Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
  1. Состояние экономики страны.
  2. Состояние мировой экономики.
  3. Научно-технический прогресс.
  4. Социокультурные факторы.
  5. Политические факторы.
  Естественно, что в каждом конкретном случае состав и характер факторов внешней среды будут различны. Однако в любом случае надлежит учитывать:
  а) взаимосвязанность факторов внешней среды;
  б) сложность внешней среды;
  в) изменчивость среды;
  г) неопределенность внешней среды.
  Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
  Макроокружение определяет общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы, предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс и т.п.
  Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
  Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
  Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, уровень образования, мобильность людей, или готовность к перемене места жительства и т.п.
  Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
  Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
  Во-первых, то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Во-вторых, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.
  Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды:
  • анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и т.п.;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности организации;
  • изучение мнения сотрудников организации;
  • проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
  Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и содержит необходимую информацию. Эта система должна быть тесно связана с системой стратегического планирования в организации, хотя иногда результаты анализа макроокружения могут повлиять и на оперативное планирование.
  Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
  Например, анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
  - географическое месторасположение покупателя;
  - демографические характеристики покупателя;
  - социально-психологические характеристики покупателя;
  - отношение к продукту.
  Аналогично проводится анализ поставщиков, кредиторов, конкурентов, рынка рабочей силы.
  Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Можно выделить главные компоненты внутренней среды:
  - производство;
  - маркетинг;
  - научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;
  - финансовое управление;
  - управление персоналом;
  - общее управление.
  Например, кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и планирование карьеры персонала; оценка результатов труда и стимулирование и т.п. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
  Одним из наиболее популярных методов изучения взаимодействия внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки стратегии организации.
  Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица SWOT

Рис. 1.2. Матрица SWOT

  Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
  На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
  Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
  Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
  Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, как организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Рис. 1.3. Матрица возможностей

  Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.1.4). Сверху указываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку отмечается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
  Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
  Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рис. 1.4. Матрица угроз

Рис. 1.4. Матрица угроз

  Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
  Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (рис.1.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:
  • оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;
  • оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;
  • оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Рис. 1.5. Профиль среды

Рис. 1.5. Профиль среды

  Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
  Метод SWOT-анализа может использоваться при принятии решений в совершенно различных областях. Его практическая значимость универсальна и может определяться как на уровне стратегического менеджмента, так и на уровне одного из элементов проектного менеджмента. Что касается сроков, периодичности применения SWOT-анализа, то здесь мы также не найдем существенных ограничений. Определенное содержание сильных и слабых сторон с успехом может быть перепроверено уже на первых этапах реализации какой-либо намеченной программы. То есть анализ не проводится один раз, а повторяется периодически.
  Существенным является первоначальный выбор характеристик и свойств, которые мы собираемся в дальнейшем классифицировать как возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. В связи с этим, обращаясь к практике применения SWOT-анализа, отметим, что большая эффективность достигается, когда данная методика является инструментом в руках топ- менеджмента, способного мыслить стратегически, комплексно, а также обладающего навыками командной работы.
  SWOT-анализ может использоваться и в целях самоорганизации, при проведении переговоров с руководством и дилерами (если таковые есть) и вообще любыми оппонентами, так как предельно просто структурирует понимание проблемы. Тем более, что для менеджера, владеющего ситуацией, он не займет много времени.

Контрольные вопросы

  1. Поясните, в чем заключаются различия между формальной и неформальной организациями.
  2. Назовите основные группы, которые влияют на определение цели фирмы.
  3. Что означает понятие результативность?
  4. В чем различие среды прямого воздействия от среды косвенного воздействия?
  5. Что понимается под внутренней средой организации?

 
© www.textb.net