Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


8.2. Функциональный конфликт

  Функциональные конфликты возникают, как правило, в ходе совещаний или в ходе групповой работы. Плохо подготовленные мероприятия, в частности, совещания, занимают много времени. По данным одного из исследований, 3/4 совещаний являются неоправданными и до 80% разговоров на них к делу не относятся.
  Коллективная или групповая работа означает деятельность, выполняемую сообща группой не менее трех человек, между которыми существует налаженное взаимодействие. У группы имеется общая цель, работа проходит с соблюдением определенных правил и разделением труда между всеми членами рабочей группы.
  В переговорах принимают участие стороны, представляющие противоположные интересы, которые садятся за стол переговоров для того, чтобы найти общее решение интересующего вопроса.
  Переговоры, таким образом, отличаются от групповой работы тем, что в них каждая сторона преследуют свои цели, а при групповой работе участники стремятся к достижению общих целей путем открытой дискуссии и решений, опирающихся на взаимопонимание. В идеале эффективные переговоры - это то же самое, что и здоровая групповая работа. Участники переговоров пытаются влиять на представителей другой стороны разными способами.
  Групповая работа усиливает мотивированность участников, обсуждение вопросов происходит открыто, потребность участия удовлетворяется. Когда сотрудничество в группе хорошо налажено, то можно с успехом развивать творческую инициативу участников, выдвигать множество новых идей и использовать их на благо всей организации. Деятельность рабочей группы направлена прежде всего на то, чтобы добиться максимально хороших результатов.
  Можно выделить ряд базовых мероприятий для поднятия эффективности групповой работы.
  До начала работы группы
  1. Проведите расчет «вклад- результат» предстоящего совещания. Прежде чем созвать группу, следует удостовериться, что результат превысит расходы. Подготовительная работа, заработная плата участников, дорожные расходы, потерянное время до и после совещания, а также общие расходы, которые могут быть на уровне до 35% заработной платы.
  2. Желательно использовать группы из четырех- шести человек. Пытайтесь создать группу, способную рассматривать вопросы критично и непредвзято. Включайте в группу только тех работников, которые действительно способны оказать помощь в решении стоящей проблемы, хотя лично кто-то из них может Вам не нравиться.
  3. В момент создания рабочей группы определите срок достижения поставленной цели и составьте предварительный график работы.
  4. По важным вопросам целесообразно проводить так называемое предварительное «совещание стоя» за один день до начала работы группы для того, чтобы наметить новые идеи и пути их обсуждения. Это помогает очертить круг проблем и ускоряет ход работы группы, поскольку участники приходят на совещание с уже сформированными мнениями.
  5. Проверьте, чтобы помещение, предназначенное для работы группы, было как следует подготовлено. В помещении должно быть достаточно свежего воздуха, оно должно быть теплым и хорошо освещенным. Участников надо обеспечить удобными сиденьями. Телефон не нужен. Особое значение имеет и форма стола. Можно рекомендовать стол в форме буквы «П» или круглый стол. Главное, чтобы все хорошо видели друг друга.
  6. Составьте заранее текст приглашения и повестку дня, в которой указан порядок рассмотрения вопросов и возможные подготовительные результаты. Одновременно с этим составьте план использования времени, т.е. сколько времени и на какой вопрос отводится. Важнейшие вопросы можно заявить вначале, чтобы быть уверенным в том, что времени на их рассмотрение хватит.
  7. Составьте для себя более подробный план по основным вопросам.
  8. Запаситесь заранее необходимыми для дискуссии справочными материалами и постарайтесь заранее обеспечить ими участников встречи.
  9. Набросайте проекты наиболее вероятных решений.
  10. Подумайте, есть ли необходимость заранее проинформировать участников совещания по каким-либо вопросам, например, по телефону или персонально перед началом работы группы.
  Во время работы группы
  11. Начинайте работу в точно указанное время и сразу же переходите к делу независимо от того, все ли участники на месте. Если кто-либо из участников опоздает на совещание больше, чем два раза подряд, то это может означать, что:
  а) речь идет о меньшинстве,
  б) свидетельствует о каких-то интересах человека,
  в) дает представление о том, сколько участников действительно нужно.
  Подсчитайте, сколько стоит одна минута опоздания и не забудьте в вежливой форме напомнить об этом опоздавшему.
  12. Приучите участников к сжатым графикам работы. Исследования показывают, что на совещание требуется максимум полтора часа. Не забудьте объявить в начале совещания группы предлагаемое время окончания работы. Это имеет очень важное значение, так как: а) активизирует работу совещания, б) дает возможность более точно спланировать время после совещания.
  13. Создайте свободную и мотивированную атмосферу.
  14. Попросите секретаря вести учет нерешенных вопросов. В начале совещания полезно напоминать о таких вопросах, назвать ответственных и установить срок выполнения решения. Это помогает контролировать ход выполнения решений и конкретных заданий.
  15. Разбейте проблемы на отдельные составные части. Желательно оформить эти части в виде вопросов, так как вопрос обычно сужает рамки обсуждаемой проблемы и требует конкретного ответа. Выясните также, является ли данная проблема типичной, у которой имеется модель решения, или совершенной новой, требующей своего специального решения. Посмотрите на проблему глазами других участников совещания.
  16. Научитесь простой технике ведения записей и пользуйтесь ею постоянно на всех совещаниях.
  17. Контролируйте все возникающие паузы в обсуждении вопросов. Это поможет сократить до минимума пустые разговоры.
  18. Предложите свои выводы (при необходимости еще раз) и способ решения проблемы.
  19. Попросите секретаря записать время, которое потребовалось для обсуждения каждого вопроса. Это дает возможность проверить, правильно ли было определено время в графике работы.
  20. Пользуйтесь критическими замечаниями в конце совещания и заканчивайте его вовремя.
  После проведения совещания
  21. Контролируйте выполнение решений, принятых группой, и информируйте ее членов о полученных результатах.
  22. При составлении повестки дня, текстов приглашений и протоколов пользуйтесь готовыми формами.
  23. Побеспокойтесь о том, чтобы протоколы совещания и памятки были разосланы участникам в течение двух дней.
  Хорошим способом сэкономить время являются письменные или телефонные совещания.
  Письменное совещание проводится следующим образом. Ваше предложение по какому-либо вопросу печатается на одной половине листа и рассылается членам группы для быстрого ответа. Они отмечают свои соображения на второй, оставленной чистой половинке листа и указывают, какие, по их мнению, дополнительные меры необходимо принять. Если в ответах содержится много изменений, то можно составить новое предложение, уже с учетом предложений сотрудников. Оно проходит тот же круг. Таким образом, каждый участник рабочей группы потратит на данный вопрос максимум 15 мин, вместо того чтобы тратить на совещание и час, и два.
  Совещание по телефону может с успехом заменить много совещаний с участием двух, а то и более человек. В настоящее время есть возможность подключить к одному проводу для участия в дискуссии до 3-10 человек. Проведение такого совещания не требует специальных телефонных сетей. Важно, чтобы председательствующий во время совещаний вел соответствующие записи, поскольку полагаться только на память никогда не следует. Обычной формой записи является машинописный лист бумаги, разделенный на три части: в левой записывается имя выступающего, в средней - его предложение, в правой - имя участника или имена участников, поддерживающих это предложение.
  Принятие коллективного решения
  При принятии решений группами следует стремиться к таким решениям, к которым может примкнуть как можно большее количество участников. Личное обсуждение вопроса и совместно принятое решение оказывает сильное влияние на поведение. Поэтому в группах иногда целесообразно вести по отдельным вопросам и длинные дискуссии с тем, чтобы все стороны проблемы и вся ситуация принятия решения были для всех участников понятными.
  Наиболее типичные способы принятия решений в группах таковы:
  1. Незаметное решение. Кто-то из участников вносит предложение. По данному вопросу возникает дискуссия. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает как бы само по себе, без его осознания участниками.
  2. Авторитетное решение. Решение принимает авторитетное лицо. Этот метод может привести к вполне разумным решениям, если этот человек сумел до принятия решения внимательно выслушать членов своей группы и использовал таким путем их мнение. Однако надо отметить, что члены группы в таких условиях не воспринимают такое решение как свое.
  3. Решение меньшинства. Меньшинство, оказывая поддержку друг другу, проводит свое предложение. Те, у кого не было единой позиции, чувствуют, что их провели под нажимом. Как известно, молчание вовсе не обязательно знак согласия. Это можно заметить сразу же после принятия решения в кулуарных беседах. Во второй раз негативное влияние такого решения всплывает на поверхность, когда начнется сознательное торможение его осуществления.
  4. Компромиссное решение. Когда стороны никак не могут договориться, принимая решение, которого собственно никто и не предлагал. Принимается, таким образом, среднее решение, не удовлетворяющее ни ту, ни другую сторону. Такое решение очень уязвимо, так как его легко нарушить при выполнении.
  5. Решение большинства. Такое решение считается демократичным и успешным. Оно часто возникает в результате голосования. У оставшихся в меньшинстве возникает ощущение, что они не сумели достаточно четко выразить свою позицию. В таких случаях меньшинство обычно ждет, когда изменится соотношение сил, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения.
  6. Решение взаимопонимания. Это решение возникает в результате дискуссии, а не голосования. Дискуссия продолжается до тех пор, пока каждый из участников не сможет хотя бы частично примкнуть к выдвинутому предложению. При этом все ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятие решения. Такое решение не требует безусловного единогласия, однако, поскольку дискуссия продолжалась достаточно долго, каждый знает, почему пришли к такому решению. Дискуссирующие участники при этом обязуются принять участие в осуществлении этого решения.
  7. Единогласное решение. Такой вид решения является весьма редким. Полного единогласия в принципе достичь невозможно, и поэтому его нельзя ставить условием принятия решения.
  В заключение следует отметить, что принятие решения само по себе не является трудным делом, а вот найти правильное решение - это гораздо труднее. По всем важным вопросам следует сознательно стремиться к решению взаимопонимания.
  Межличностные стили разрешения конфликтов
  1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Р.Блэйк и Дж.Моутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
  2) Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
  3) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
  4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с важным решением, может помешать анализу проблемы и сократить время поиска альтернативы.
  5) Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Моутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от Вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость в искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».
  Можно предложить следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы:
  1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
  2. После того как проблема определена, выберите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
  3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах оппонентов.
  4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
  5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
  Функциональные последствия конфликта
  1) проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли;
  2) стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущем;
  3) конфликт может также уменьшить негативные последствия группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это улучшает качество процесса принятия решений;
  4) через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как о решение начнет выполняться.

 
© www.textb.net