Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.4. Ситуационный подход

  Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
  Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума — Иеттона — Яго.
  Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
  В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.
  Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства.
  При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Рис. 6.5. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

Рис. 6.5. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

  Модель Фидлера
  Ф.Е. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером и является, пожалуй, самой известной моделью в ситуационном подходе к изучению поведения лидера. В частности, Фидлер утверждал, что лидеры большей частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источников: межличностных отношений и выполнением поставленных задач.
  Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, считают, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотношения в группе.
  Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают, чтобы цели группы были достигнуты благодаря сосредоточению внимания на выполнении задач.
  Фидлер считал, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния лидера зависит от трех факторов: чем теплее и дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация; чем лучше определены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация.
  Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и подчиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям утверждения наоборот создают неблагоприятные условия.
  Подводя итог сказанному, можно утверждать, что:
  • руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь успех в ситуациях со средним уровнем благоприятности;
  • руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или небла- гоприятности.
  Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
  После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: ориентация на отношения и ориентация на работу.
  Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей церкви. Другие исследователи, проанализировавшие научные находки Фидлера, пришли к следующим выводам.
  В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руководителем и подчиненными последние будут прилагать больше усилий для достижения результатов;
  Независимо от отношений между руководителем и группой руководитель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным продуктом более высокого качества.
  Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
  Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
  1. Отношения «лидер — последователи» (хорошие - плохие). Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемые и проявляемые последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
  2. Структурированность работы (структурированная — неструктурированная). Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:
  • ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
  • множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
  • обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
  • специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.
  Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
  3. Уровень полномочий или должностная власть (сильные - слабые). Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
  Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.6.6), наглядно представляющих модель Фидлера. Лидеры с низким НПК могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПК, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—3, а также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, в частности, тем, что, будучи ориентированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие деловые отношения со своими подчиненными. При этом лидеры принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой лидеры могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.
  На рис.6.6 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПК, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПК. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо переключить внимание с отношений на работу как таковую.

Рис. 6.6. Модель Фидлера

Рис. 6.6. Модель Фидлера

  НПК
  В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к установлению уровня точности и полноты лидерского стиля с помощью показателя НПК, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко применяется при решении проблем лидерства в организациях.
  Недостатки ситуационной модели Фидлера
  Необходимо принять во внимание, что содержание понятия НПК со временем менялось. В разное время оно означало:
  • степень эмоционального реагирования на людей, с которыми трудно работать;
  • зависимость между ориентацией на межличностные отношения и выполнением задач;
  • определение критериев мотивации и степень их приоритетности, то есть основных мотивационных ориентиров.
  Существует множество других критериев, не указанных Фидлером, оказывающих влияние на благоприятную для руководителя ситуацию.
  Применение ситуационной модели Фидлера
  Фидлер предложил использовать модель для определения работы, которая наиболее подходила бы менеджеру в соответствии с присущему ему стилю лидерства. Для этого Фидлер, Чемерс и Махар создали программный самоучитель для руководителей под названием «Подходящий руководитель». Сопутствующей задачей программы являлось научить человека оценивать и изменять ситуацию таким образом, чтобы она подходила под его стиль руководства.
  Руководителю был представлен набор практических ситуаций и предлагалось выбрать правильный ответ из предложенных. Выбор правильного ответа позволял человеку перейти к решению следующей проблемы. Если ответ был неверным выяснялись причины, и человек вновь пытался найти правильный ответ до тех пор, пока его попытки не увенчаются успехом.
  Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже.
  Изменение уровня отношений с подчиненными.
  1. Больше или меньше тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.).
  2. Подобрать нужных себе людей.
  3. Прикрепить наставников к тем, в ком не уверены.
  4. Поощрять подчиненных, добившихся осязаемых результатов. Изменение уровня структурированности работы.
  В случае желания иметь менее структурированную работу:
  1) добиться трудного и необычного задания;
  2) передать часть решений по работе подчиненным.
  В случае желания иметь более структурированную работу:
  1) заручиться инструкциями свыше;
  2) разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.
  Изменение уровня позиционной власти в организации.
  Повышение:
  1) используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;
  2) обеспечить получение информации последователями только через Вас.
  Понижение:
  1) призвать подчиненных к участию в управлении;
  2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.
  Несмотря на имеющиеся недостатки в теории Фидлера, она обратила внимание на важность ситуационных факторов в стиле поведения руководителя.
  Модель ситуационного лидерства Херси - Бланшарда
  Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на зависимость эффективности лидерства от ситуации. Одним из ключевых факторов ситуаци- онности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная. Это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы.
  Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей.
  Стадия 1 (S1). Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
  Стадия 2 (S2). Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
  Стадия 3 (S3). Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
  Стадия 4 (S4). Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
  В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и к структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения, относящегося к работе (директивность).
  Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера внимательнее прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
  Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют работу, контролируют ее выполнение и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.6.7).
  Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный следить за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
  Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
  Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве с лидером, чтобы быть более мотивированными к выполнению работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
  Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
  На рис.6.7 показаны вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на повышение профессионального уровня (зрелости) последователей лидер реагирует изменением своего поведения. Так, в ситуации S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера.
  В ситуации S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.
  В ситуации S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении.
  И наконец, в ситуации S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и активно проявляют при этом желание принять на себя часть лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 означает ситуацию самоуправления.
  Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями. Например, в управленческой сетке Блейка и Моутона стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она акцентирует внимание на поведении лидера, а не на его отношении к сотрудникам и работе.
  Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели потому, что она относительно проста и применима при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не дает ответы на многие вопросы. В частности, она не объясняет что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации или все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Рис. 6.7. Модель Херси и Бланшара

Рис. 6.7. Модель Херси и Бланшара

  Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. XX в. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходным посылом является установка на то, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаемые варианты поведения лидера варьируются в зависимости от ситуации (рис.6.8).

Рис. 6.8. Модель «путь - цель»

Рис. 6.8. Модель «путь - цель»

  Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
  Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
  Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных выполнять работу на высоком уровне.
  Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
  В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
  Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
  Вера в зависимость происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
  • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
  • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
  Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые удовлетворены директивным стилем.
  Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
  Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
  В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
  • содержание и структура работы;
  • формальная система власти в организации;
  • групповая динамика и нормы.
  Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл.6.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
  Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Таблица 6.6. Примеры применения модели «путь - цель»

Таблица 6.6. Примеры применения модели «путь - цель»

  Модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго
  Одной из современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В.Врумом и Ф.Йеттоном, которая существенно дополнена А.Яго. Аналогично модели «путь — цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью, не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль участия подчиненных ему лучше использовать в принятии решения.
  В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой появления модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время, наряду с остальными двумя факторами, является критическим. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф = Pкач + Робяз - Рвремя

  Оценка эффективности решения (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.

  В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное на решение проблемы время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
  Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер продвигается по ветвям дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми параметрам проблемы (табл.6.7) с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис.6.9).

Таблица 6.7. Параметры проблемы

Таблица 6.7. Параметры проблемы

  Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический (AI), автократический (AII), консультативный (KI), консультативный (KII), групповой (ГП).

Рис. 6.9. Дерево решений

Рис. 6.9. Дерево решений

Контрольные вопросы

  1. Почему необходимы менеджеры - лидеры?
  2. В чем отличие менеджера от лидера?
  3. Какие личностные характеристики присущи RCL-лидерам?
  4. Укажите недостатки личностного подхода в теории лидерства.
  5. Обладают ли руководители Вашей организации лидерским потенциалом?
  6. Что такое поведенческий подход к лидерству?
  7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?
  8. Расскажите об основных особенностях модели Фидлера.

 
© www.textb.net