Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.3. Поведенческий подход

  Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что продолжился поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
  Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос «кто является лидером?» к ответу на вопрос «что и как лидеры делают?». Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:
  • три стиля руководства;
  • исследования университета Огайо;
  • исследования Мичиганского университета;
  • системы управления 1,2,3 и 4 (Р.Ликерт);
  • управленческая сетка Блейка и Моутон;
  • концепция вознаграждения и наказания;
  • заменители лидерства.
  Три стиля лидерства
  Различие между политическими системами США и Германии перед второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым- бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (либерального). Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наибольшей эффективности от демократического стиля руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Характеристики стилей лидерства

Таблица 6.3. Характеристики стилей лидерства

  Исследования университета Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры (внимание к подчиненным). К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
  В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, о том, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрат на рис.6.1) формируют наилучший стиль руководства.
  Однако последующие многочисленные тестирования давали противоречивые результаты. Не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.
  Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:
  • сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;
  • задание удовлетворяет работников;
  • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;
  • соблюдается эффективный масштаб управляемости;
  • работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером.
  Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует потребностям сотрудников, дает эффект тогда, когда:
  • задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
  • работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
  • работники должны сами научиться чему-то;
  • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
  • не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Рис. 6.1. Четыре стиля лидерства (по результатам исследований университета Огайо)

Рис. 6.1. Четыре стиля лидерства (по результатам исследований университета Огайо)

  Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов, в числе которых:
  • организационная культура;
  • используемая технология;
  • ожидания от использования определенного стиля руководства;
  • моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
  Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на сотрудниках. Как видно, эти переменные достаточно сходны по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:
  • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
  • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
  • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
  Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2,3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
  Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:
  • лидеры, ориентированные на работников;
  • лидеры, ориентированные на работу (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Ориентация лидеров и производственные результаты (по Р.Ликерту)

Рис. 6.2. Ориентация лидеров и производственные результаты (по Р.Ликерту)

  Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 6.4). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность ей система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «У» Дугласа Мак-Грегора.
  На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Таблица 6.4. Содержание систем управления 1, 2, 3 и 4 Р.Ликерта

Таблица 6.4. Содержание систем управления 1, 2, 3 и 4 Р.Ликерта

  Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть единственно верный стиль лидерства. Сходная в определенной мере с моделью университета Огайо управленческая сетка Блейка и Моутона представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Управленческая сетка Блейка и Моутона

Рис. 6.3. Управленческая сетка Блейка и Моутона

  Переменные управленческой сетки по сути носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т. е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.
  Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.
  Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

Рис. 6.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

  На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
  Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: существуют ли ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С.Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных, или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.
  Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 6.5.

Таблица 6.5. Заменители лидерства

Таблица 6.5. Заменители лидерства

  Рассмотренные концепции достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
  Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактовки, что резко усложняет их практическое использование. Концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

 
© www.textb.net