Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.8.1. Преодоление сопротивления переменам

  Инновационная деятельность на предприятии неизбежно приводит к многочисленным переменам. Работникам приходится осваивать новые технологии, специальности, выполнять более сложные задания, переходить в другие подразделения, устанавливать новые контакты и т.д.
  Наличие в организации сотрудника-катализатора и группы- когнитариата является большим стимулирующим фактором, но не обеспечивает абсолютно благоприятного принятия всеми сотрудниками изменений, связанных с инновационным процессом.
  Менеджеру необходимо разработать процедуры, связанные с преодолением сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут.
  Укрупненно процесс преодоления сопротивлений включает:
  1. Прогнозирование и диагноз проблем и причин сопротивления переменам. Обычно выделяют следующие психологические причины:
  a) неопределенность или непонимание (отсутствие убежденности) в необходимости осуществлять изменений;
  b) нежелание быть марионетками, управляемыми сверху;
  c) боязнь потерять имеющиеся преимущества, выгоды;
  d) боязнь получить дополнительную ответственность, нагрузку, неуверенность в своих возможностях;
  e) нежелание нарушать стабильность сложившейся ситуации.
  Причины могут быть также технического или организационного характера, в этом случае сопротивление людей являются лишь симптомом проявления этих технических и организационных причин. Например, если в конструкторском отделе менеджеры внедряют системы автоматизированного проектирования и при этом не организуют обучение, не выделяют времени на адаптацию работников к этим системам, не делают перепланировок рабочих мест и не меняют рабочие столы, то, вероятно, конструкторы будут оказывать сопротивление введению новых технологий.
  2. Составление индивидуального или группового психологического портрета источника сопротивления, выявление лидера.
  3. Разработка альтернативных мероприятий преодоления сопротивления.
  4. Выбор конкретных мероприятий с учетом результатов анализа симптомов, причин, психологических портретов.
  5. Проведение мероприятий и корректировка их с учетом обратной связи.
  Модели управления изменениями
  Эффективное управление изменениями в западном менеджменте становится одним из самых перспективных консалтинговых видов деятельности менеджера. В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями. Так, американский менеджер Лэрри Грейнер разработал модель успешного управления организационными изменениями. Процесс управления разделен на шесть этапов:
  1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. В наибольшей степени это касается высшего руководства. Под давлением понимается воздействие внешних и внутренних факторов.
  2. Посредничество и переориентация внимания. Осознав необходимость перемен, руководство должно сделать следующий шаг и сменить точку зрения на ситуацию и ее проблемы, для того чтобы уйти от стереотипов, шаблонов, мешающих проведению изменений. Здесь, возможно, появится необходимость в специалисте со стороны - консультанте, способном объективно и беспристрастно оценить ситуацию.
  3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Этот процесс начинается сверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организации. Затем он опять должен подняться кверху, иначе руководство рискует неправильно определить проблему и ее решение. Во многих случаях этот процесс начинается снизу, например, информация может идти от покупателей к продавцам, от рабочего к мастеру и далее, согласно иерархии, на высшие уровни.
  В развитых странах существует разветвленная сеть консультантов по управлению, которые имеют преимущества перед менеджерами организации в независимости от руководства, непредвзятости оценки, опыте решения подобных проблем в других организациях.
  4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применять старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - генерация новых, нестандартных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти. Остается добавить, что более всего необходимо заручиться поддержкой будущих исполнителей решения.
  5. Эксперимент и выявление. В случае необходимости проведения крупных изменений рискованно осуществлять их разом, поэтому вначале проводятся испытания планируемых изменений и выявляются скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут решить возникшую проблему, на основании этого корректирует свои планы, чтобы добиться большей эффективности.
  6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать сотрудников организации, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет меры, с помощью которых осуществляются эти изменения".
  Несколько другой подход в модели, разработанной психологом Куртом Левиным. Процесс осуществления нововведений в организацию состоит также из нескольких этапов:
  1. Подготовительный этап. Он включает анализ действующих в организации сил. Курт Левин выделил три группы сил:
  • движущие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, требующие проведения изменений в организации (освоение нового продукта, необходимость разрешения проблемы, конфликта, изменения сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, новые идеи, активные сотрудники);
  • сдерживающие силы - причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (те или конкретные причины сопротивления сотрудников, недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле, экономический кризис);
  • потенциал - скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (неиспользованные творческие способности людей, финансовые запасы, которые можно использовать для экономического стимулирования, какие-то дополнительные меры поощрения - гибкий режим дня, улучшение условий труда).
  2. Основной этап. Он состоит из трех процедур:
  • размораживание - сообщение сотрудникам о предстоящих переменах, их психологическая подготовка, выбор стратегии проведения изменений, мер и методов;
  • изменение - осуществление организационных изменений.
  • замораживание - закрепление изменений с помощью официальных законов, правил, методик. Создание новых традиций.
  3. Оценка изменений. Оценка эффективности. Выявление вновь возникших проблем, отрицательно и положительного опыта.
  Меры преодоления сопротивления изменениям
  Для преодоления сопротивления изменениям практически используют ряд зарекомендовавших себя мер (методов):
  Наилучшим мотивирующим фактором для работников является вовлечение, этот фактор действует тогда, когда организация активно развивается и каждый сотрудник вынужден действовать согласно целям инновационного процесса. Здесь наибольшее значение имеют ценности, принятые в организации, ее атмосфера, внутренний климат. Они способствует возникновению у каждого работника комплекса характерных черт инновационной деятельности:
  • активности и инициативы;
  • стремления к совершенствованию и обновлению;
  • гибкости и адаптивности в восприятии и оценке.
  При этом важно создать атмосферу терпимости к неудачам, так как относительно высокий риск неудач является нормальным для процесса нововведений.
  В американской компании “3М” утверждают: “Высшее руководство компании верит в необходимость такой организационной культуры и климата, в основе которых лежит уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждение по труду. Мы создаем условия для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры. Мы верим в то, что работники корпорации являются ее наиболее важным ресурсом”.
  Кроме вовлечения менеджеры должны использовать методы подкрепления, то есть создание на период проведения изменений дополнительную систему стимулов, подкрепляющих участие в инновационном процессе и достижение поставленных целей.
  Предоставление самостоятельности также является важнейшим стимулом в инновационной деятельности. Самостоятельность возможна в двух видах:
  • самостоятельность в принятии оперативных решений;
  • финансовая самостоятельность.
  Кроме того, можно выделить следующие дополнительные меры:
  • информированность сотрудников о предстоящих изменениях, о ходе проведения изменений, проведение с этой целью собраний, семинаров, конференций, личных бесед;
  • привлечение сотрудников к принятию решений связанных с развитием организации и проведением нововведений;
  • соучастие, помощь, поддержка средствами, помогающими лучше вписаться в новые условия;
  • кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или оказывает наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;
  • маневрирование (административные игры) - выборочное предоставление информации, организация противовесной поддержки, связей;
  • переговоры с целью установления договоренностей, компромиссов;
  • принуждение, использование властных полномочий;
  Закон Мерфи - «Тот, кто больше всего нуждается в изменениях, тот больше всего им сопротивляется».
  Лозунг одной из передовых фирм: «Организационные изменения - не цель, а средство для повышения конкурентоспособности организации!»
  Можно также выделить отдельные приемы, помогающие преодолению сопротивлений:
  • создание обстановки беспокойства, нестабильности, что способствует этапу "давление и побуждение" процесса управления изменениями по Л. Грейнеру;
  • демонстрация позитивного или негативного примера, что способствует переориентации внимания сотрудников;
  • поэтапное внедрение нововведения - вначале среди тех, кто принимает его, затем среди остальных;
  • внедрение нововведений малыми порциями - "эффект прививки";
  • организация обратной связи от сотрудников - "почтовый ящик предложений".

 
© www.textb.net