Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.1.4. Управление инновационным проектом

  В мировой практике управление инновационными проектами является особой сферой профессиональной деятельности, право на ведение которой закрепляется сертификатом. Существует международная ассоциация управления инновационными проектами, которая выдает подобные сертификаты, имеющие международный статус.
  К менеджеру по инновациям предъявляются особые требования. Он должен хорошо ориентироваться в различных видах профессиональной деятельности, соответствующей различным фазам инновационного процесса - маркетинг, проектирование, производство, инвестирование и т.д. Он должен хорошо понимать специфический «язык» каждой профессии - чертежи, технологические процессы, алгоритмы, бюджеты и т.д. Он должен быть высококвалифицированным и опытным руководителем, в совершенстве владеющим функциями менеджмента:
  • планирование;
  • организация;
  • координация;
  • мотивация;
  • контроль;
  • представительство;
  • отбор и прием кадров;
  • информационное обеспечение;
  • обеспечение ресурсами.
  При управлении инновационным проектом важнейшей задачей менеджера по инновациям является координация и контроль фазных проектов (рис. 4.3):
  1. По содержанию. С тем, чтобы не было отсутствия необходимых проектных решений или, наоборот, их дублирования (критерий полноты и согласованности).
  2. По потокам данных (информации). Каждый проект имеет определенный набор данных на входе в него, которые необходимы для разработки проектных решений. На выходе из проекта формируются данные, которые являются входными для последующих проектов. Задачами менеджера являются:
  • согласование потоков данных;
  • обеспечение релевантной информации;
  • установка единой нормативной и документационной базы.
  3. По времени. Согласуя проектные работы по времени, насколько возможно менеджер должен предусмотреть параллельное выполнение разных проектных работ с целью сокращения сроков и исключения «временных провалов» в работе.
  4. По ресурсам и приоритетам. В условиях ограниченности ресурсов, менеджер определяет приоритетность тех или иных проектных работ. Например, приоритетом может быть обеспечение высокого качества изделия или низкой цены при стандартном качестве, или продвижение товара, организация сбыта.
  5. По участникам инновационного процесса. Основными участниками являются:
  • заказчик - юридическое или физическое лицо, выступающее как потребитель результатов проекта;
  • инвестор - юридическое или физическое лицо, вкладывающее средства в проект. Инвестор может быть одновременно и заказчиком;
  • проектировщик (разработчик) - специализированные организации, выполняющие работы по научным исследованиям и разработке, необходимые для достижения поставленных в проекте целей. Проектировщик также проводит технико-экономическое обоснование проекта и оформляет проектно-сметную документацию;
  • исполнитель (изготовитель) - организации (обычно это производственные фирмы), осуществляющие изготовление (материализацию) инновационного изделия, согласно проектной документации. Проектировщик и исполнитель могут быть одним лицом.
  Важнейшей задачей менеджера по инновациям является стимулирование инновационного процесса, с тем чтобы он не превратился в «вялотекущий процесс» и не прекратился окончательно. В связи с этим менеджер должен иметь альтернативные решения, предусматривать всевозможные резервы по финансам, персоналу, материалам и прогнозировать возможные трудности и риски. При этом менеджер должен предусматривать оптимистичный, пессимистичный и реалистичный варианты развития инновационной деятельности.

Рис. 4.3. Общая схема управления инновационным проектом

Рис. 4.3. Общая схема управления инновационным проектом

  Каскадная и спиральная модели управления проектами
  К настоящему времени наибольшее распространение получили две модели управления инновационными проектами:
  • каскадная модель (1970 - 1980 гг.);
  • спиральная модель (1986-1990 гг.).
  Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель, для которой характерно выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:
  • на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
  • выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.
  Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации) (рис. 4.4). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.

Рис. 4.4. Каскадная модель управления проектом

Рис. 4.4. Каскадная модель управления проектом

  Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена “спиральная” модель (рис.4.5).

Рис. 4.5. Спиральная модель управления проектом

Рис. 4.5. Спиральная модель управления проектом

  При этом на этапах “Прикладная наука” “Разработка”, предшествующих этапу “Производство”, создаются прототипы - образцы будущей инновации в компьютерном или реальном виде. На этих прототипах уточняются параметры нового изделия, его внешний вид, характеристики качества, потребительские свойства и т.д. Исходя из полученных результатов, планируются последующие проектные работы.

 
© www.textb.net