Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.4.6. Метод анализа бизнес-процессов

  Метод анализа бизнес-процессов организации так же как и метод ФСА основывается на функциональном подходе. Его отличие в том, что здесь используется специальный графический язык, позволяющий отображать не только иерархию функций, но и другую информацию:
  • взаимные связи функций;
  • исполнители и средства исполнения функций;
  • управляющая, регламентирующая и нормативная информация, необходимая для выполнения функций;
  • технологическая последовательность выполнения функций.
  Таким образом, этот метод позволяет перейти к исследованию и анализу не отдельных функций, а функциональных процессов, или, как их еще называют бизнес-процессов.
  Бизнес-процесс - множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая описывает функциональные роли участников этой структуры и отношения между ними.
  По другому, более короткому определению:
  Бизнес-процесс - это деятельность, получающая входные данные одного или нескольких типов и выдающая результат, имеющий ценность для клиента (потребителя).
  Под потребителем понимается не обязательно покупатель товара фирмы, это в основном подразделение фирмы, получающее результат от другого подразделения. Например, производственный цех является потребителем инструментального цеха, который поставляет ему свой продукт - инструменты.
  Следует отметить, что метод анализа бизнес-процессов используется для исследований, анализа, поиска резервов и новых возможностей только социально-экономических систем - различных организаций, их подразделений, рабочих мест.
  Хозяйственную деятельность организации можно рассматривать как сложную иерархию бизнес-процессов. Для описания их используется специальный графический язык.
  Бизнес-процесс изображается в виде блока со стрелками (рис.2.11). Внутри блока пишется название бизнес-процесса. Стрелка, входящая в левую сторону блока, обозначает входные потоки, которые будут преобразовываться этим бизнес-процессом - сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, информация и т.д.
  Стрелка, выходящая из правой стороны блока обозначает результат выполнения этого бизнес-процесса. Например, если на входе было сырье, то на выходе может быть полуфабрикат или готовый продукт.

Рис. 2.11. Диаграмма бизнес-процесса

Рис. 2.11. Диаграмма бизнес-процесса

  Стрелка, входящая в нижнюю сторону блока обозначает исполнителей и средства исполнения этого бизнес-процесса. Например, заготовительный участок, термическая печь и т.д.
  Стрелка, входящая в верхнюю сторону блока обозначает управляющую, нормативную, контрольную информацию, необходимую для выполнения бизнес-процесса. Например, ГОСТы, приказы, результат контроля этого или другого бизнес-процесса.
  Для исследования и анализа системы бизнес-процессов организации используется способ анализа иерархий. При этом система бизнес- процессов отображается в виде альбома (рис. 2.12.). Последовательность работы следующая:
  1. Вначале, на первом листе альбома, отображается один блок, который отражает весь исследуемый процесс. Этот блок называется «Контекстная диаграмма бизнес-процесса». Он отмечается индексом А0.
  2. Затем, на втором листе альбома, этот бизнес-процесс декомпозируется на несколько входящих в него связанных процессов, которые обозначаются индексами - А1, А2, А3 и т.д.
  3. Далее на последующих листах, декомпозируется каждый из этих процессов. Если это процесс А1, то его составляющие обозначаются индексами - А11, А12., А13 и т.д. Существует правило - на одном листе декомпозиция производится на 2-8 блоков.
  Детализация системы бизнес-процессов может происходить до отдельных операций или даже отдельных действий.

Рис. 2.12. Альбом диаграмм бизнес-процессов организации

Рис. 2.12. Альбом диаграмм бизнес-процессов организации

  Метод анализа бизнес-процессов может так же как ФСА применяться в трех вариантах:
  1) корректирующий - анализ и совершенствование существующей системы;
  2) проектирующий - проектирование на основе главной цели (миссии) системы бизнес-процессов новой системы;
  3) адаптирующий - подстройка системы бизнес-процессов под другие имеющиеся потребности.
  Мы рассмотрим общий алгоритм работы по методу анализа бизнес-процессов в корректирующем варианте.
  I. Исследовательский этап
  Аналогично как в методе ФСА изучаются структура, инфраструктура, жизненный цикл объекта исследования. Затем изучается его деятельность и разрабатывается альбом, отражающий систему бизнес- процессов. Эта система носит название «модель бизнес-процессов «как есть».
  II. Экспертно-аналитический этап
  Анализируется модель «как есть». Определяются:
  1) Полезные бизнес-процессы - процессы, которые способствуют достижению целей организации. В свою очередь полезные бизнес-процессы при стоимостном анализе могут быть классифицированы по признаку затратности:
  a) с оптимальными затратами;
  b) излишне затратные;
  c) требующие дополнительных затрат (ресурсов).
  2) Нейтрально-бесполезные - те бизнес-процессы, которые не способствуют, но и не препятствуют достижению целей организации.
  3) Вредные бизнес-процессы - те, которые препятствуют достижению целей организации, нарушают нормальный ход ее функционирования.
  4) Конфликтующие бизнес-процессы - те, которые используют одни и те же материальные или трудовые ресурсы или имеют общий источник финансирования.
  5) Несвойственные бизнес-процессы - те, которые не соответствуют сущности, свойствам исполнителя и применяемым средствам исполнения.
  6) Дублируемые бизнес-процессы - выполняемые различными подразделениями, исполнителями, но имеющие одинаковое назначение.
  7) Не отвечающие потребностям и запросам клиента бизнес- процессы выявляются через анкетирование и интервьюирование потребителя бизнес-процесса, через систему обратной связи - жалобы, претензии и т.п.
  8) Не обеспеченные информацией, нормами, стандартами бизнес- процессы.
  9) Незадокументированные бизнес-процессы - те у которых результат труда никак не зафиксирован, что в дальнейшем вызывает различные проблемы.
  10) Не управляемые и не контролируемые менеджерами бизнес- процессы, что не во всех случаях является оправданным. Это может происходить, например, из-за наличия специалиста - исполнителя высокой квалификации, который является единственным, незаменимым, или из-за несовершенства системы контроля.
  11) Нерационально построенные бизнес-процессы. Нерациональность рассматривается с точки зрения очередности выполнения бизнес-процессов, их последовательности и параллельности.
  12) Отсутствующие бизнес-процессы - то есть те, которые необходимо ввести вновь для повышения эффективности работы исследуемого объекта.
  III. Креативный (творческий) этап
  По результатам анализа модели «как есть» строится новая, более совершенная система бизнес-процессов организации, которая носит название «модель «как должно быть».
  Исходя из новой системы бизнес-процессов, изменяются структура организации, система связей и взаимоотношений ее подразделений и сотрудников.
  Необходимо отметить, что данный подход к проведению организационных изменений по характеру является эволюционным («непрерывное совершенствование» по западной терминологии) и носит название «легкий» реинжиниринг. Его автором является Т. Дэйвенпорт.
  Существует также и другой подход, имеющий радикальный характер - «жесткий» реинжиниринг. Автором радикального подхода является М. Хаммер, который предлагает создание новых бизнес-процессов с «чистого листа». При этом необходимо отбросить все существующие ограничения, а также «доставшиеся по наследству» способы функционирования организации и подумать о том, как она могла бы работать, если ее создать заново.
  Однако такой подход имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, при методе «чистого листа» необходимо заново «изобретать» существующие бизнес-процессы, часть из которых являются достаточно эффективными и не могут на сегодняшний день быть реализованы лучшим способом. Во-вторых, этот метод требует огромных творческих усилий и неординарных умственных способностей аналитиков, больших затрат времени, а также значительных материальных и финансовых ресурсов.
  Несмотря на различия в двух подходах к изменению бизнес-процессов организации несомненно одно - оба подхода имеют право на самостоятельное существование. Задача руководителей, которые хотят провести реинжиниринг бизнес-процессов на своем предприятии - выбрать тот подход, который в наибольшей степени подходит в сложившейся ситуации.

 
© www.textb.net