Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.1. Системы поведения персонала, или структура организации

  Термин «организация» используется для обозначения: а) объекта; б) признака, атрибута; в) состояния; г) процесса. Обратимся к пониманию организации, разработанному в «системной школе» управления. Один из представителей этой школы Ч. Бернард определил организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух и более лиц.
  Таким образом, носителем признака организации является координируемая деятельность двух и более лиц. А. Файоль (представитель «классической» школы управления) обосновал необходимость для достижения целей предприятия осуществление персоналом шести типов операций или, в его терминологии, - «функций». К их числу он отнес: 1) техническую функцию (производство); 2) коммерческую функцию (закупка, продажа, обмен); 3) финансовую функцию (поиск капитала, его использование); 4) учет (бухгалтерская деятельность, статистика); 5) обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала); 6) администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль). Администрирование как раз и рассматривается как функция, позволяющая поддерживать целостность организации.
  Что выступает в качестве содержания процесса управления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А. Файолем, предложившим рассматривать административную функцию как своеобразные первичные элементы, «кирпичи», из которых выстраивается здание управления. Эти первичные составляющие управления были названы им основными управленческими функциями. Выделяют две группы основных функций руководителя: производственные и социально-психологические. К производственным функциям относятся:
  1. Координация деятельности подчиненных с целью выполнения договорных обязательств.
  2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.
  3. Организация поиска работы, заказов и их выполнения (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.
  4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.
  5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.
  6. Расстановка сотрудников, согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.
  Социально-психологическими функциями руководителя являются:
  1. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.), моральное и материальное стимулирование.
  2. Регулирование межличностных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.
  3. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.
  4. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров.
  5. Обеспечение профессионального роста подчиненных.
  6. Воспитательная работа с подчиненными.
  Перечисленные функции обозначаются как «функции-задачи» (являются содержанием целей деятельности). Кроме них выделяют «функции-операции» (являются содержанием действий по управлению). Операции соответствуют стадиям управленческого цикла - планирование, ориентация и диагностика производственной ситуации, выработка и принятие решения, организация выполнения программы действий, контроль и коррекция результатов деятельности.
  Факторами внутренней среды организации выступают:
  1. Цели, их временная перспектива и степень проработанности. Например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.
  2. Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации требуется различный состав профессионалов.
  3. Условия труда. Наиболее важными характеристиками рабочего места, привлекающими или отталкивающими людей, являются:
  • степень требуемых физических и психических усилий,
  • степень вредности работы для здоровья,
  • месторасположение рабочих мест,
  • продолжительность и структурированность работы,
  • взаимодействие с другими людьми во время работы,
  • степень свободы при решении задач,
  • понимание и принятие цели организации.
  Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует разработки и реализации специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
  4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
  5. Организационная культура. Культуре организации соответствует определенный тип сотрудника.
  6. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
  • максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
  • обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
  • получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
  7. Социально-психологический климат. Проявляется в характере межличностных отношений и ценностных ориентаций, в степени удовлетворенности от принадлежности к данной организации и профессиональной деятельностью.
  8. Качество трудовой жизни. Включает:
  • Удовлетворенность трудом.
  • Удовлетворенность системой вознаграждения и стимулирования.
  • Удовлетворенность руководством.
  • Удовлетворенность пребыванием в коллективе.
  • Уверенность в своем будущем.
  • Наличие чувства безопасности (степень социальной защищенности, безопасность труда, минимизация стрессов).
  • Удовлетворенность нормированием и организацией труда.
  • Степень открытости коммуникаций.
  • Участие в принятии решений.
  Выделяют четыре специфических системы поведения персонала: технологическую; формальную; внеформальную (non-formal); неформальную (informal). Технологическая система поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации, поэтому этой подсистеме в организации отводится ведущая роль.
  Формальная система базируется на правилах и нормах поведения, устанавливаемых для каждой должности, фиксирующих права, обязанности, меру ответственности работника в отношении организации, закрепляющих ценности, следование которым ожидается от ее членов (например, чувство долга, лояльность и т. п.).
  Внеформальная система обеспечивает решение задач формальной подсистемы неформальными средствами, это своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в организации.
  Неформальная система поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера, их основа - негласные нормы, которые в первую очередь проявляются в ситуации свободного выбора.
  Между указанными четырьмя системами существуют взаимосвязи. Так, хорошие отношения между сотрудниками вытекают из разумной организационной структуры, или формальной подсистемы поведения.
  Неформальная подсистема, несмотря на возможность действий вопреки формальной, тем не менее, служит для передачи фактов, мнений, суждений, которые, распространяясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определенные проблемы; поддерживает устойчивость в формальной организации (на этом, в частности, базируется форма протеста в организации - «работа по всем правилам»), удовлетворению высших социальных потребностей, что не всегда возможно в рамках формальной организации (примером может служить известный феномен - «без вины виноватые», «козел отпущения».) Правильное понимание происходящего со стороны референтной для «жертвы» группы, выражение понимания и сочувствия данному работнику, позволяют сохранить ему самоуважение.
  Таким образом, организация в реальности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности, две из которых институированы (технологическая и формальная подсистемы), а две других возникают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней. Руководитель включен во все четыре подструктуры. Поясним это на примере. Представим, что руководитель должен проконтролировать исполнение некоторого решения. В зависимости от того, как распределяются полномочия между руководителем и сотрудником, в глазах исполнителя он может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права, или, наоборот, как адекватно исполняющее свою роль, или не в полной мере реализующее полномочия («пустил все на самотек»). Таким образом, действия руководителя оцениваются в контексте формальной подсистемы. Реализуя их, он может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в конкретном вопросе, от этого будет зависеть оценка руководителя как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).
  Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с ее нормами. Он может восприниматься порядочным, справедливым, авторитетным либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий. Руководитель может в обход существующей системы статусов поручить осуществлять негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая, таким образом, внеформальную подструктуру. Воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивационные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи с множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным.
  Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, что не исключает их амбивалентности. Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя: сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующих противоречивость и взаимоисключающий характер мотивов его поведения.
  Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Устойчивая структура формальных прав и обязанностей (должность) образует организационную структуру предприятия - линейный, функциональный, штабной, матричный типы взаимосвязи.
  Линейный тип предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реализации определенной функции в организации (примером могут быть служба контроля качества, служба главного инженера, бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения и т.п.). Штабная подструктура имеет вспомогательное значение, функциями является предоставление рекомендаций и советов (принятие решения остается за линейным руководством). Матричный тип взаимосвязи представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов.

 
© www.textb.net