Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


11.2. Конфликтное поведение и способы разрешения конфликтной ситуации

  Что такое конфликт? Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение: конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.
  Конфликт - это взаимодействие противоборствующих сторон, направленное на нейтрализацию, нанесение ущерба или уничтожение соперника, динамично развивающееся, переходящее от одной фазы взаимодействия к другой и завершающееся разрешением (либо затуханием, переходом в скрытые формы) конфликтной ситуации. Конфликт состоит из определенных действий.
  Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.
  Причины конфликта:
  1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
  2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
  3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
  4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
  5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
  6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения сотрудников, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится.
  Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
  В некоторых случаях конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.
  Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. В конфликте важны намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение его участников и способы их действия. Кроме того, важным элементом конфликта является психологический барьер, который может быть внутренним и внешним. Решиться на что-то и действовать означает преодолевать барьер. Одна из главных задач менеджера связана с данным барьером и заключается в необходимости развивать способность и навыки вхождения в конфликт и разрешения его.
  Наиболее популярна для определения стиля поведения в конфликте и его разрешения система стратегий, разработанная У. Томасом и Р.Х. Килменом (1972), в которой стиль поведения определяется тем, насколько человек стремится удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Выделяются следующие стратегии поведения в конфликте:
  • соперничающая (борьба) - навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;
  • проблемно-решающая (сотрудничество) - достижение решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;
  • уступающая (компромисс) - понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы;
  • избегающая (уход) - уход из ситуации конфликта (физический или психологический);
  • бездействующая (приспособление) - нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению.
  Для каждой стратегии существует класс ситуаций, в которых она является наиболее эффективной. Зависимость эффективности стратегии от требований ситуации вынуждает людей приспосабливать свое поведение к этим требованиям. Выделение стилей позволяет уяснить то, что отдельные тактики имеют различный смысл на разных стадиях конфликта, что конфликт часто включает периоды «исследования» возможностей оппонента, при которых прямая конфронтация отсутствует. Для выявления причин конфликтного поведения необходимо определить основную проблему, потребности и опасения конфликтующих сторон, способы разрешения конфликта.
  Конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. Отклонение в сторону эскалации или избегания обычно свидетельствует о наличии деструктивных процессов. Чем раньше удается это заметить, тем эффективнее будут действия для успешного разрешения конфликта.
  Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом зависит от множества факторов:
  • адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);
  • открытости и эффективности общения (открытое обсуждение проблем);
  • создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
  • определения существа конфликта.
  Помимо этих факторов существуют другие, плохо поддающиеся управленческому воздействию, среди которых взгляды личности, мотивы и потребности, сложившиеся стереотипы и предрассудки и прочие.
  К симптомам, указывающим на процесс избегания конфликта, относятся: уменьшение включенности группы в решение проблемы («Почему мы должны об этом заботиться?»); быстрое принятие внушаемых решений; отказ участников от анализа противоречивых аспектов проблемы; «выпадение» участников из взаимодействия; незначительный обмен информацией; умолкание ранее активных участников и пр. Очевидно, что избегание является результатом усталости участников от конфликта, их нежелания продолжать обсуждение проблемы.
  Вхождение конфликта в фазу эскалации происходит в том случае, когда подавляются базовые потребности участников конфликта, такие, например, как потребность в безопасности или в идентичности. Симптомы, указывающие на процесс эскалации: более длительное, чем предполагалось, обсуждение проблемы; повторение одних и тех же аргументов в поддержку своей позиции; чрезмерное подчеркивание последствий недостижения согласия; использование угроз для защиты своей позиции; возрастание напряжения и враждебности в группе; отсутствие эффективных решений, хотя группа кажется активно работающей; использование аргументов против личности; создание коалиций и пр.
  Оптимальным для разрешения конфронтации является доминирование среди участников ориентации на взаимодействие, кооперацию. Кооперативной стратегии способствуют взаимозависимость участников конфликта и их склонность к совместной работе в дальнейшем; склонность участников игнорировать различия во власти; доступность формальных процедур для осуществления проблемно-решающего поведения; концентрация внимания на решении общей проблемы, а не на защите собственного мнения; оценка конфликта как незначительного, существование возможности перехода к проблемно-решающему поведению; восприимчивость и непредубежденность участников конфликта.
  В ситуации конфликта часто неверно оцениваются как собственные действия, так и оппонента. К типичным искажениям восприятия в конфликте относятся:
  • «Иллюзия собственного благородства». Уверенность в своей правоте и нежелании оппонента в справедливом разрешении конфликтной ситуации.
  • «Поиск соломинки в глазу другого». Каждый из оппонентов замечает погрешности другого, но не осознает их у себя. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но с негодованием реагирует на его аналогичные действия.
  • «Двойная этика». Даже тогда, когда оппоненты осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются как допустимые и законные, а действия оппонента - как нечестные и непозволительные.
  • «Все ясно». Каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его действия хороши и правильны, а действия партнера - наоборот, плохи и неадекватны.
  Эти и подобные заблуждения, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. Однако положительные взаимоотношения редко встречаются в ситуации конфронтации. Эскалация конфликта делает участников ригидными и подозрительными. В таком случае бывает необходимо участие третьей стороны для поиска решения, удовлетворяющего обе стороны.
  Организационные конфликты, возникающие преимущественно из- за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и пр., чаще всего разрешаются с помощью структурных методов. К ним относятся следующие методы:
  • разъяснение требований к работе. Каждый работник должен знать, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Для этого необходимо составлять должностные инструкции (описание должности), распределять права и ответственность по уровням управления;
  • разработка и уточнение общеорганизационных целей;
  • использование вознаграждения. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных работников или групп;
  • использование координационных механизмов. В случае необходимости ряд структурных подразделений организации могут вмешаться и разрешить спорные вопросы. Примером координационного механизма служит деятельность посредника в разрешении конфликта.
  Прежде чем перейти к разрешению конфликтной ситуации, следует учесть ряд условий, имеющих существенное значение в процессе взаимодействия сторон. Первое условие: добровольность действий обеих сторон в отношении разрешения конфликтной ситуации. Можно определить этот момент как «эффект алкоголика», так как невозможно вылечить человека от алкоголизма, до тех пор пока он сам этого не захочет, также и невозможно найти выход из конфликтной ситуации, до тех пор пока одна сторона, или оба партнера этому препятствуют. Второе: «зеркальное отражение». Обращение в недружелюбной, агрессивной манере провоцирует ответ в таком же тоне. Третье: имидж, насколько он соответствует или противоречит стандартам определенной социальной группы или личности, с которой произошла конфронтация. Возможно, только своим внешним видом уже провоцируется ситуация отторжения, и как следствие - неприятие позиции и нежелание идти навстречу этому человеку.
  Эти три аспекта являются только предпосылками, условиями для разрешения конфликтной ситуации. Реально этот процесс более сложный и длительный. Для устранения причин конфронтации необходимо создание кооперативного климата. Одним из приемов, позволяющих создавать адекватный психологический климат, является широко распространенная техника ПРИСН (последовательные и реципрокные, или взаимные, инициативы в снижении напряжения). Метод ПРИСН предложен Осгудом и успешно применяется при разрешении конфликтов разного уровня: международных, межгрупповых, межличностных. Он включает в себя следующие правила:
  • Делать искренние, публичные заявления о том, что одна из сторон конфликта хочет снизить напряжение и остановить эскалацию конфликта.
  • Объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены, необходимо сообщить, что, как и когда будет сделано.
  • Выполнять обещанное.
  • Побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний. Уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. Следует помнить, что сделанные уступки не должны приводить к увеличению беззащитности и уязвимости стороны, их осуществляющей.
  Е. Мелибруда рассматривает процесс разрешения конфликта как процесс активного обмена информацией между сторонами. Взаимное выражение чувств может помочь в создании условий для использования коммуникации в целях конструктивного обмена мнениями. Желательно, чтобы каждая из сторон хотя бы частично сообщила другой: что планируется для разрешения конфликта; ожидаемые реакции; планируемые действия в случае несоответствия ожидаемому поведению; на какие последствия можно надеяться в случае достигнутого соглашения.
  В профессиональной сфере отношений актуализирована этическая проблема выбора между приказом и просьбой. Этикет деловых отношений включает в себя культуру общения в процессе профессиональной деятельности. Это - правила приветствия, представления и обращения, принятые в деловой среде, этикет деловой беседы, переговоров, телефонных разговоров и переписки, проведения приемов и встреч, манеры поведения, внешний облик, речь и пр. Уместность использования той или иной формы требования всецело определяется ситуацией. Все многообразие этических ситуаций, возникающих в организации, можно свести к нескольким алгоритмам: делать все вовремя; не болтать лишнего; быть доброжелательным, приветливым; думать о других, а не только о себе, уважать чужое мнение; одеваться в соответствии с профессиональным имиджем, не используя вещи, слишком выпадающие из стиля или не вписывающиеся в деловую среду; говорить и писать хорошим языком.
  В целом, многообразие причин, порождающих конфликт, предполагает различные способы его разрешения: от изменения обстоятельств конфликта, изменения целей и интересов конфликтующих сторон до понимания социально-психологических характеристик, лежащих в основе конфликта. Для того чтобы успешно управлять конфликтом, руководитель должен отчетливо представлять причины, условия протекания, способы и формы разрешения конфликта.

Контрольные вопросы

  1. Что понимается под «деловой этикой»? Раскройте истоки этого явления и его социальные последствия.
  2. Назовите основные факторы, регулирующие внешние формы поведения персонала. Почему недостаточно одного лишь знания правил этикета деловых отношений?
  3. Какие методы разрешения организационных конфликтов относятся к структурным?

Анализ практической ситуации

  Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые также работают здесь. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.
  Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли, главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.
  Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.
  Было выявлено, что для генерального директора фирмы «Строитель» характерным стилем поведения в конфликте является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем генеральный директор склонен к избеганию конфликта, он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).
  К уступчивости и уклонению от конфликта склонна и главный бухгалтер. Ее действия направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения выбирается тогда, когда человек считает, что его вклад не слишком велик, что мало шансов на победу, мало власти, а ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников; когда участник конфликта не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции уклоняется от спора.
  В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то вероятно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы.
  Следует найти разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон.

Задание

  1. Какую форму конструктивного разрешения противоречий можно предложить в данной ситуации?
  2. Сформулируйте рекомендации для службы управления персоналом.

Вперед
 
© www.textb.net