Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


9.1. Основные теоретические подходы к мотивации персонала

  Представления большинства менеджеров сводились и сводятся до сих пор к тому, что если дела идут недостаточно хорошо или если хочется, чтобы они пошли лучше, то надо мотивировать работников. Мотивация является одной из самых сложных функций управления.
  Под мотивом понимается то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним, мотивов.
  Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Мотивирование представляет процесс воздействия на человека с целью побуждения к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, выделяются следующие основные его типы:
  1. Путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
  При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
  2. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для человека мотивы действий, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективным действиям.
  Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.
  В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:
  1. Возникновение потребности.
  2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.
  3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.
  4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
  Мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель - это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
  Мотив - это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.
  Роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
  Обычно люди в организациях действуют рационально, каждый мотивирован своим интересом. Однако сумма индивидуальных интересов работников организации еще не гарантирует рационального поведения организации в целом. Интеграция индивидуальных интересов и коллективной мотивации является одной из основных задач руководства организации. Существует бесконечное множество людей с бесконечным разнообразием мотивов. Одни мотивируются деньгами, другие - принадлежностью, третьи - вызовом, но каким бы ни был мотив или мотивы, решение о реакции в ответ на что-то принимается лично человеком, где основным фактором выступает личный интерес. Поэтому задача руководства состоит в том, чтобы работа человека определялась способностью выполнять цели организации и в то же время удовлетворяла его личные цели.
  За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Обычно ставится вопрос: «Как я могу подвигнуть сотрудника делать что-то, что он из собственных побуждений не хочет делать?». И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен (и даже тысяч) лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, хотя может быть и не всегда, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия. В то же время просто призывы к определенному поведению в большинстве случаев не достигают цели, особенно если их выполнение требует сколько-нибудь значительных усилий.
  Под мотивацией труда понимается стремление работника удовлетворить потребности в процессе трудовой деятельности. Это предполагает наличие потребности, которую человек хочет удовлетворить; блага, способного ее удовлетворить; трудового действия, необходимого для получения блага, и цены, включающей издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Люди стараются выбирать наиболее короткий путь к желаемому результату, сознательно оценивая возможные варианты поведения и определяя для себя предел допустимой интенсивности своего труда. Стимулом трудовой активности будет выступать благо, которое можно с ее помощью получить, а мотивом труда - побуждение человека к этому.
  Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности как:
  1) усилие;
  2) старание;
  3) настойчивость;
  4) добросовестность;
  5) направленность.
  Так, одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать в полсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и пр. Все это отражает то, какие усилия человек готов затратить, что зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
  Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея. Формула оценки должности включает:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность

  В предложенной формуле значение показателя «опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.
  Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а для крупной компании это может быть необходимым.
  Хотя на сегодня общепризнанной теории мотивации не существует, полезно иметь общее представление об основных теориях мотивации, которые могут быть объединены в три группы: концептуальные, содержательные и процессуальные. Все эти теории, по крайней мере, отчасти справедливы и помогают объяснить поведение определенных людей в определенное время. Всегда легко привести пример поведения, который противоречит любой из этих теорий.
  В практической жизни задача руководителя любого ранга в конечном счете заключается не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, а в том, чтобы обеспечить высокую производительность его труда. Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению желательному для менеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая производительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой производительности должна быть непрерывной (лат. «ad infinitum»). Более того, они видят свою задачу в том, чтобы их постоянно повышать. В такой редакции Р.Шпренгер называет это мотивированием.
  К теориям содержания относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и другие, акцентирующие внимание на объяснении того, что мотивирует работников и каковы мотивы поведения персонала. Теории процесса - это теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора, теория «Z» В. Оучи и другие, исследующиеся мотивационные процессы.
  Мотивированная деятельность - целенаправленна, ориентирована на прямое или косвенное удовлетворение какой-либо потребности, связана с ожидаемым результатом, образ которого во многом определяет силу и интенсивность деятельности. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.
  Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» - это умышленное действие руководителя или системы стимулирования, то есть управление индивидуумом.
  Когда речь заходит о стимулировании, то чаще всего под этим понимается денежное вознаграждение. Денежная система вознаграждения действительно играет доминирующую роль. Однако, с одной стороны, возможности организаций, особенно государственных, ограничены финансовыми и нормативными факторами, а с другой стороны, роль денег как мотиватора крайне противоречива. В этой связи, растет интерес к нематериальным формам вознаграждения. Немонетарные виды вознаграждения могут быть как чисто моральными, так и материальными, но не в форме прямых денежных выплат. В случае материального немонетарного вознаграждения может быть обеспечена экономия средств, к примеру, за счет того, что организация приобретает подарки или приобретает услуги по оптовым ценам.
  Людям свойственно достаточно сильное желание знать, как оценивается их работа, особенно если они мотивированы к достижению результата. Исследования показали, что беспристрастная обратная связь может рассматриваться как форма нематериального вознаграждения и обычно оказывает положительное воздействие на мотивацию персонала. Такие нематериальные формы стимулирования как признание, внимание и похвала являются сильнейшим моральным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пресыщение или полное удовлетворение моральным вознаграждением. Искренняя похвала является весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства сотрудников. При этом она абсолютно бесплатна для организации.
  Корнем (действующей пружиной) мотивирования является предполагаемый или действительно имеющейся разрыв между фактической и возможной производительностью труда, то есть система мотивирования, по существу, скрывает в себе недоверие. При этом сотрудников можно разделить на две категории:
  • сотрудники, у которых этого разрыва фактически не существует и которые мотивированно ищут успех и удовлетворение в своей работе - «стремящиеся к успеху»;
  • сотрудники, у которых этот разрыв фактически имеется и которые выполняют работу со строго дозированными усилиями и при этом по возможности избегают явного неуспеха - «избегающие неуспеха».
  Системы мотивирования с присущими ими недостатками неизбежно приводят первых во вторую группу, а вторых еще глубже демотивируют.
  Следует отметить, что существует еще и третий вариант, когда разрыв имеется, но связан не с «дозированными усилиями» работника, а с неудовлетворительным проектированием его рабочего места. Человек порой действительно «не додает» работодателю часть своих усилий. Но это можно трактовать и так, что работодатель создал рабочее место, описал его, но оказалось, что оно далеко от полной загрузки и вопрос состоит в том, должен ли и хочет ли работник сам «дозагружаться». При этом вину за низкую результативность труда работника надо возлагать не на него, а фактически на руководство.
  Самым первым из применяемых приемов мотивирования был метод «кнута и пряника», который на практике сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:
  • стратегия принуждения (тактические приемы - использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.);
  • стратегия приманки (тактические приемы - сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.);
  • стратегия обольщения (тактические приемы - подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.);
  • стратегия видения и причастности (тактические приемы - использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.).
  В свое время Ф. Тейлор утверждал, что труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, стремясь работать поменьше, а получать побольше. Этому должна быть противопоставлена политика принципа - «платить поменьше, а требовать побольше», воплощающаяся в принудительной власти администратора. Именно это положение было положено Тейлором в основу разработанной им повременной оплате труда. Так продолжалось до 60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя.
  С точки зрения управления по результатам деятельности основными являются три типа мотивации: потребность в достижении цели. При доминировании данной потребности человек стремится к хорошим результатам, ставит чаще всего конкретные цели, отвечает за решение проблемы. Потребность в присоединении. Ценятся человеческие отношения, работник стремится поддерживать отношения дружбы, его деятельность при выполнении заданий, требующих групповой работы, эффективна. Потребность во власти. Человек стремится обладать возможностью влиять на других, для этого ищет задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
  Чтобы использовать ресурсы организации эффективно, необходимо искать для выполнения каждого задания такого работника, чья мотивация соответствовала бы особенностям этого задания. Существует несколько мотивационных типов, которые можно условно разделить по преобладающему виду мотивации на действия «от» (избегательная мотивация. Человек стремится избежать нежелательных для себя последствий деятельности) и действия «к» (мотивация достижений. Человек ведет себя так, чтобы достичь определенных целей, к которым он стремится). Выделяют следующие разновидности мотивации сотрудников:
  • Инструментально мотивированный работник (мотивация достижений). Интересует цена труда, важна ее обоснованность. К работодателю и форме собственности индифферентен, стремится обеспечить свою жизнь самостоятельно.
  • Профессионально мотивированный работник (мотивация достижения). Интересует содержание и характер работы, важнейшим условием деятельности считает реализацию своих профессиональных знаний, навыков, с выраженным чувством профессионального достоинства, не согласен выполнять неинтересную для него работу, сколько бы за нее не заплатили, важно профессиональное признание.
  • «Патриот» (мотивация достижения). Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности, главная награда - признание его незаменимости для организации.
  • «Хозяин» (мотивация достижения). Основа - достижение и приумножение собственности, достатка, материальных благ и пр. Внешняя мотивация практически не нужна, достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ, добровольное принятие ответственности, не терпит контроля за собственной деятельностью, желателен итоговый, результирующий контроль.
  • «Люмпеновский» работник (мотивация избегания). Выполняет любую работу, нет особых предпочтений, предпочитает уравнительное распределение, согласен на низкую оплату при условии, что другие не получают больше, завистлив. Такие работники не любят ответственности, низкая ответственность, не стремятся повысить свою квалификацию, низкая активность и не поддерживают активность у других, стремление к минимизации усилий.
  Средства воздействия на мотивацию неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), направленностью вектора воздействия на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников, гуманизацией внутренней среды организации. Аксиома мотивационного менеджмента гласит о том, что опосредованное воздействие на человека обладает большей мощностью, чем прямое. Например, руководитель, который приветствует каждого сотрудника и может с ним поговорить о его семье, увлечениях, проблемах и т.п. окажет на сотрудника большее влияние, чем, если бы руководитель, не замечая сотрудника в обычных ситуациях, вызвал его к себе в кабинет и поставил задачу для исполнения.
  Во многом низкая мотивация персонала может быть обусловлена организацией труда:
  • слабая связь результатов труда и поощрения,
  • отсутствие условий для самореализации сотрудников,
  • низкий уровень исполнительской дисциплины,
  • низкая эффективность воздействия руководителя,
  • личностными особенностями.
  В целях максимизации действия стимулов рекомендуется соблюдать ряд принципов:
  • доступность. Условия стимулирования должны быть понятными и доступными для всех сотрудников.
  • Ощутимость. При определении нижнего порога действенности стимула необходимо учитывать интересы конкретных людей (так, для одного может быть ощутимым стимул в десять рублей, а для другого и ста рублей будет мало).
  • Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, скажется отрицательно на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы его. Данное обстоятельство необходимо учитывать на практике, ибо не рекомендуется снижать уровень материального стимулирования.
  • Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Необходимостью соблюдения этого принципа, в частности, обусловлен переход большинства фирм как за рубежом, так и в России, на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как многие работники исходят из принципа «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения и его прямая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Временное снижение уровня вознаграждения в данной ситуации чаще всего вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности, равно как и его повышение, вызывая у человека чувство морального удовлетворения и влияя на его тонус и настроение в целом.
  • Сочетание материальных и моральных стимулов. Выбор стимула зависит от многих факторов, например, уровня рентабельности производства, традиций предприятия, материального положения конкретного сотрудника, его возраста, статуса и пр. Для эффективного управления персоналом одинаково вредна недооценка либо переоценка вида стимулирования.
  • Сочетание стимулов и антистимулов (страх, голод, штрафы и пр.) («кнут и пряник»). Необходимо их разумное сочетание, что будет зависеть от рода деятельности организации (например, атомная электростанция или торговый павильон), уровня квалификации сотрудников, социального состава, традиций и др.
  В выборе стимулов полезно руководствоваться правилами: а) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; б) больше мотивируют непредсказуемые и нерегулярные поощрения, чем ожидаемые и прогнозируемые; в) поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект; г) разумная внутренняя конкуренция способствует эффективности труда; г) люди ценят проявление внимания к себе и своим близким.
  Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) дает так называемый «коллективный эффект» - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенное материальное стимулирование - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, телефона, обучения, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб) и пр.
  Основные этапы создания системы мотивации:
  1- й - Формирование структуры персонала организации (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
  2- й - Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
  3- й - Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
  Требования к системе мотивации:
  • объективность (размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда);
  • предсказуемость (сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда);
  • адекватность (вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации);
  • своевременность (вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
  • значимость (вознаграждение должно быть для сотрудника значимым);
  • справедливость (правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения).
  Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Стадии демотивации:
  1- я - растерянность сотрудников (перестают понимать, что нужно делать, зачем, из-за чего не ладится работа и пр.). Сотрудники легко контактируют между собой, пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы.
  2- я - На стадии раздражения поведение начинает носить демонстративный характер. Качество работы остается пока удовлетворительным, реакции на управленческие воздействия становятся все более импульсивными.
  3- я - Сотрудники стараются работать много, с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить поддержку руководителя и побудить к улучшению дел.
  4- я - Производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня. Инициативы нет, выполняются еще пока обязательства.
  5- я - Сотрудники дистанцируются от работы, максимально сужается граница обязанностей, пренебрежение работой, при всяком удобном случае подчеркивают, что «это не моя работа, это не в моей компетенции и т.п.», деформируется система моральных ценностей, конфликтность отношений в группе.
  6- я - разочарование в работе, качество выполняемых решений очень низкое, ни малейшей инициативы, поиск нового места работы или на работу, как на «каторгу».
  Чтобы справиться с демотивацией, необходимо выявить демотивирующие факторы, разработать и реализовать новые мотивационные программы.

 
© www.textb.net