Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


8.2. Аттестация персонала

  Аттестация персонала - определение соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой профессиональной деятельности, занимаемой должности. Цель аттестации персонала - получение объективной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности сотрудников. Основными задачами аттестации являются:
  • установление соответствия работника занимаемой должности;
  • использование каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
  • выявление перспектив применения потенциальных способностей и возможностей работника;
  • стимулирование роста профессиональной компетентности работника и улучшение результатов его труда;
  • определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
  • обеспечение возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.
  Критериями оценки при аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. В соответствии с этими критериями осуществляется подготовка к проведению аттестации. Данная работа состоит из ряда этапов:
  1- й - Предаттестационный этап, направлен на организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации (не менее чем за месяц до ее проведения); разработку и утверждение графиков проведения аттестации; определение и представление на утверждение состава аттестационных комиссий; подготовку необходимых документов на аттестуемых работников; утверждение состава экспертных групп (при необходимости).
  2- й - Проведение аттестации в соответствии с установленным порядком. Включает оценку профессиональной подготовки, соответствия профессионального уровня работника квалификации выполняемой им работы; оформление результатов аттестации; ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми документами по его аттестации.
  3- й - Разработка мер по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.
  Конкретные сроки, график проведения аттестации, состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации. График составляется отделом кадров с учетом конкретных предложений руководителей структурных подразделений, в нем указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый; его фамилия, инициалы, должность; дата проведения аттестации и дата сдачи представлений в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.
  В ходе подготовки к аттестации руководителем организации издается приказ, в котором определяются сроки проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.
  Аттестационная комиссия утверждается в составе председателя, его заместителя, секретаря и членов комиссии. В аттестационную комиссию включаются: руководитель (или заместитель) организации, руководители соответствующих структурных подразделений, представители юридической и кадровой служб, профсоюзной организации, авторитетные и высококвалифицированные специалисты (эксперты).
  В процессе подготовки аттестации необходима информационноразъяснительная работа, предусматривающая подготовку нормативнометодических документов по аттестации; доведение до каждого работника целей, роли и порядка проведения аттестации, а также возможных кадровых решений по ее результатам. Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, ведется протокол заседания. Аттестация проводятся при наличии не менее 2/3 числа членов утвержденного состава комиссии. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины допускается аттестация в его отсутствие.
  Результаты аттестации заносятся в протокол и аттестационный лист и хранятся в личном деле сотрудника. По итогам проведенной работы издается распоряжение (или приказ), в котором содержится краткий анализ проведенной работы; утверждаются изменения в расстановке кадров и должностных окладах. Трудовые споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам освобождения от должности работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством РФ о порядке рассмотрения трудовых споров.
  Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Результаты этой процедуры можно использовать в суде для защиты кадровых решений (например, увольнение сотрудника). Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.
  Термин «аттестация» пришел в современные российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 г. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531 (с изменениями от 21.02.1986), а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженернотехнических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (Положение 1973 г.). Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.
  В советский период экономика строилась на крупных государственных предприятиях с численностью персонала в тысячи и десятки тысяч человек. Сегодня в России тоже немало крупных компаний в реальном секторе экономики и сфере услуг, имеющих разветвленную структуру управления и филиальную сеть, для которых советский опыт проведения аттестаций стал актуальным. Даже небольшие компании с численностью сотрудников 50-100 человек, планирующие расширение бизнеса, рассматривают аттестацию как инструмент для повышения эффективности такого ресурса, как персонал.
  Для кого аттестация обязательна? Следует отметить, что российское законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям. Однако есть здесь и исключения. Например, в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих, а согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия. Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).
  В остальных случаях проведение аттестации не обязательно, но если руководство предприятия решило провести эту процедуру, то препятствий для этого нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, - это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в положении об аттестации персонала организации. Менеджерам по персоналу, приступившим к разработке локального положения об аттестации, необходимо знать, что Минтруда России в своих разъяснениях уточняет: локальный акт должен учитывать правила, которые были установлены ранее актами СССР, а также желательно учесть рекомендации, данные по разным отраслям профильными министерствами.
  Зачем нужна аттестация? В первую очередь, аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда. Сотрудники, которые продемонстрировали лучшие результаты, по итогам аттестации получают наивысшую оценку и могут стать кандидатами в кадровый резерв. В свою очередь, сотрудникам с недостаточным количеством компетенций, но в которых компания заинтересована, может быть предложена программа по обучению и развитию, то есть аттестация позволяет сделать обучение более адресным.
  Аттестация позволяет принять решения, связанные:
  • с изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
  • с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
  • с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
  • с формированием кадрового резерва компании.
  Проведение аттестации. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности. Если целью аттестации является проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение работников, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа (при условии, что есть профсоюз). Если у аттестации другие цели и ее итоги не предусматривают возможности увольнения (или других негативных последствий для сотрудников), то включение члена профсоюза в состав аттестационной комиссии не обязательно (например, если аттестация проводится с целью формирования кадрового резерва, для повышения категорий по оплате труда и т.д.).
  Важно знать, что с юридической точки зрения неправомерным может быть признано проведение аттестации работников, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, и беременных женщин. Также аттестации не подлежат женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).
  При подготовке аттестации организаторам необходимо определить, какие категории сотрудников будут проходить ее и с какой периодичностью (обычно аттестация проводится раз в год).
  Важно также представлять, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности. Формально оценка личностных качеств и мотивационной сферы человека не входит в предмет аттестации в ее классическом понимании. Однако современные рыночные условия диктуют свои требования, и исходя из этого все больше компаний включают такую оценку в систему аттестации для ряда должностей (специальностей), где личностно-мотивационная сфера сотрудников имеет ничуть не меньшее значение, чем профессиональные знания и навыки. Это относится, например, к руководителям, сотрудникам коммерческих служб и т.д., т.е. к тем должностям, для которых очень важен человеческий фактор, влияющий на бизнес компании в целом.
  Необходимо также разработать:
  • критерии оценки результатов труда и порядок их учета;
  • выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для каждой должности (типа должностей), и построить так называемые профили успешности;
  • определить порядок проведения самой процедуры оценки, а также процедур информационного обеспечения работы аттестационной комиссии.
  После этого следует подобрать соответствующий диагностический аппарат (методы, которыми будет проводиться диагностика) и осуществить пробную эксплуатацию разработанной системы аттестации в одном из подразделений компании.
  Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы. Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).
  Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.
  Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
  Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.
  Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.
  Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток метода - в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).
  Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.
  В деловой оценке персонала используется уже знакомый метод Ассессмент-центр, являющийся совокупностью бизнес-кейсов для оценки компетенций для группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Точность этого метода определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес- кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
  Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.
  Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.
  На подготовительном этапе аттестации сотрудники готовят отчеты о выполнении своего профессионального плана развития и плана работы. Материалы представляются секретарю комиссии, формирующему таблицу с оценками сотрудников, которые также включают и оценку сотрудника непосредственным руководителем.
  В ходе аттестации работник зачитывает свой отчет по планам работы и профессионального развития. Выставленные оценки по компетенциям обсуждаются комиссией, а потом суммируются и сверяются с профилем должности. Чем больше итоговый балл по всем компетенциям, тем выше профессиональный уровень сотрудника, а значит, он может претендовать и на более высокий оклад или попасть в кадровый резерв.
  Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем. Если при ее проведении необходимо внешнее экспертное мнение или не хватает собственных специалистов, то оправданно будет привлечение профессиональных консультантов со стороны. Ситуация, когда вводные условия задает клиент, а консультанты непосредственно осуществляют постановку системы аттестации, в последнее время очень распространена.
  К консультантам можно обратиться за помощью как к предметным экспертам. Они подскажут, как лучше решить ту или иную задачу в рамках этой процедуры, помогут обучить сотрудников компании, с тем, чтобы они могли построить и внедрить систему аттестации собственными силами. Внешние консультанты могут быть приглашены для решения локальных задач в рамках проведения аттестации, например, для организации и проведения профессионального тестирования сотрудников или экспертного заключения по отдельным компетенциям, для проведения комплексного исследования методом Ассессмент-центр.
  Ошибки при проведении аттестации. Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.
  Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять менеджерам высшего звена, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить. Сотрудников компании можно предупредить о проведении аттестации за пару месяцев, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. И не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т.к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.
  Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360» и т.д.). Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.
  Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. Если работник не удовлетворен итогами аттестации, то он имеет право оспаривать решение в судебном порядке. В этом случае выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Кроме того, работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации, и т.п.
  Чтобы избежать подобных судебных разбирательств, необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности».
  Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату и на этой работа завершена. Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества человеческого ресурса - персонала. Аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам будут проведены конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
  Следовательно, завершающим этапом проведения аттестация является подведение итогов, поскольку это напрямую связано с последующим принятием обоснованных управленческих решений.

Контрольные вопросы

  1. В чем сущность оценки персонала?
  2. Структура оценки персонала.
  3. Перечислите условия объективной оценки персонала.
  4. Каковы структура и содержание критериев оценки?
  5. Для чего нужны оценки с использованием формализованных процедур оценки?

Анализ практической ситуации

  Рекомендация
  Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с 1.08.2002 по 1.12.2007 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.
  За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомендовала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструкций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.
  Г-жа Миронова А.С. - исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.
  Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для работы в любой компании.
  Герхард Миллер,
  Руководитель проекта фирмы «Wafel» (подпись, печать)

Задание

  1. Прочитайте рекомендацию и выделите наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о качестве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать проблемы, принимать решения, его организованности и т.д.
  2. Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о прошлой работе кандидата?
  3. Вся ли представленная информация объективна?

 
© www.textb.net