Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


8.1. Деловая оценка персонала

  Практика эффективного управления персоналом требует внедрения систем оценок, которые бы позволяли объективно представлять и результаты работы персонала, и процесс их деятельности, и целый ряд иных характеристик. В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «Женевская схема», принятая на Первом Международном конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950 г. Эта схема предлагает выделять следующие характеристики труда:
  • нервно-психические и физические нагрузки;
  • квалификацию (профессиональное образование, опыт работы, мыслительные способности);
  • ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;
  • влияние на работника факторов окружающей среды.
  Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Продуманная и эффективная система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций, позволяя снижать конфликты, создавать благоприятные социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и его оплатой; получать информацию об уровне профессионального развития персонала организации; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.
  При оценке деятельности сотрудника сравниваются его способности, личностные качества, результаты работы с тем, что выступает в виде известного или желаемого (идеал, эталон) способа деятельности, результата труда, личностных характеристик. Одновременно личностные качества, характеристики, результат труда выступают и как критерии, индикаторы, и как предмет оценки. Оценка выступает как процесс установления качества предмета (объекта) оценивания, учитывает специфику деятельности работника и результативность.
  Методы оценки персонала можно разделить:
  • по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку.
  • По предмету и объекту оценки (что и кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.
  • По средствам представления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные методы.
  • По форме оценки - аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.
  Предмет оценки (отвечает на вопрос «что?») есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки (например, уровень развития общих и профессиональных знаний, способности к выполнению конкретных видов работ, степень проявления способностей, свойств, умения управлять собой в различных ситуациях).
  Выделяются два основных вида оценки: а) оценка, проводимая при назначении на должность, приеме на работу - «входная» оценка; б) текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая (например, в форме аттестации, квалификационного экзамена). Условием проведения оценки персонала является наличие:
  • профессионально - квалификационных требований к занимаемой должности;
  • должностных обязанностей, изложенных в должностной инструкции или описании должности;
  • критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;
  • формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, члены аттестационной комиссии);
  • квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые, представители профсоюза и другие неформальные субъекты оценки);
  • открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;
  • механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки. В практике оценки персонала наиболее востребована следующая структура критериев:
  1. Качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений (его личностные и, прежде всего, волевые, моральнопсихологические характеристики);
  2. Качества, свидетельствующие о деловитости, нацеленности на высокую результативность труда;
  3. Качества, характеризующие профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности.
  При оценке деловых качеств чаще всего учитывается образование, стаж работы и возраст работника. Образование является одной из качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж выступает количественной мерой опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. В соответствии с исследованиями НИИ труда стаж работы по специальности влияет на результативность труда в 4 раза меньше, чем уровень образования, а влияние возраста - в 18 раз меньше (за верхний предел возраста для мужчин брались 55 лет, а женщин - 50).
  Подавляющее большинство методов можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании не формализуемых подходов (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение и пр.)
  Достоверность оценки персонала при описательном подходе в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.) Что же касается оценки результатов труда, процесса труда, личностных и профессиональных качеств, то здесь преобладает субъективизм оценивающих. Существенно снижает степень субъективизма оценивающих метод экспертных оценок. Субъектами оценки выступают руководители разных уровней (непосредственные и прямые; других структурных подразделений), члены коллектива или специально созданная группа экспертов.
  Большими возможностями для сравнения результатов оценки обладают формализованные методы, основанные на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, отношений в коллективе, результатов труда и др. Методы предполагают цифровые и графические средства представления результатов оценки (баллы, соответствующие шкалы оценок, графические профили), позволяют отслеживать динамику изменения результатов оценки во времени, варьировать наборы оцениваемых индикаторов в зависимости от потребностей практики, использовать компьютерную технологию и пр. Для применения формализованных процедур оценки используются соответствующие бланки (оценочные и аттестационные листы), выполняющие роль своеобразных накопителей информации о персонале.
  В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой эффективны традиционные методы оценки персонала, для динамических организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней ситуации, лучше всего подходят нетрадиционные методы. Чтобы избежать конфликтов и обеспечить синергетический эффект при выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом (компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения).
  Длительное время одним из основных инструментов в сфере управления человеческими ресурсами считалась модель «анализа работ» (Job Analysis). В 90-х гг. XX в. с резким усилением конкуренции организациям пришлось проявлять большую гибкость, шире использовать матричные структуры и другие модели реконфигурации структуры работ, строить свою деятельность на основе самоуправляемых команд и т.п. В связи с этим ряд экспертов стали выражать сомнение в том, что традиционные процедуры анализа работ достаточны для управления человеческими ресурсами в новых условиях. Они пришли к заключению о необходимости использования моделей компетенций.
  Г. Каннак (Франция) определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.
  Компетентность понимается в русском языке как качество (характеристика) личности, позволяющая (дающая право) принимать решения и выносить суждения в определенной области. Основой этого качества выступают знания, осведомленность, опыт социальнопрофессиональной деятельности человека, тем самым подчеркивается собирательный, интегративный характер понятия «компетентность». Таким образом, исходя из определения понятия «компетентность», человек может стать компетентным только после приобретения соответствующих знаний и практического опыта. Компетентность определяет в целом успешность выполнения определенной деятельности.
  Модель компетенций описывает человека в трех плоскостях:
  • vision (видение) - умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность делать прогнозы и предвидеть проблемы,
  • action (действие) - способность планировать действия и настойчиво двигаться к достижению результата,
  • interaction (взаимодействие) - способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).
  Обязательными компонентами (элементами) компетентности любого вида считаются:
  • положительная мотивация к проявлению компетентности,
  • ценностно-смысловые представления (отношения) к содержанию и результату деятельности,
  • знания, лежащие в основе выбора способа осуществления соответствующей деятельности,
  • умение и опыт навык) успешного осуществления необходимых действий на базе имеющихся знаний.
  Для разработки моделей компетенций, которые могли бы служить рабочим инструментом управления человеческими ресурсами организации целесообразно представить компетенции в виде иерархической структуры. На каждом уровне иерархии с помощью группы экспертов может быть произведена оценка значимости отдельных компетенций для конкретных категорий персонала. Если под компетентностью понимать степень соответствия кандидата по его знаниям, умениям, навыкам и готовности их применять содержанию каждой требуемой должностной компетенции, то руководство организации получает инструмент, позволяющий:
  • повысить эффективность отбора претендентов на имеющиеся вакансии,
  • довести до сведения претендента, требуемые и желательные компетенции, а сам кандидат получает инструмент для самооценки и планирования своего развития.
  Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития организации, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.
  В своей основе компетентностный подход является системным подходом, и совокупность всех характеристик (компетенций) работника рассматривается как единое целое, приобретающее иное качество, чем качество просто суммы всех характеристик. Компетентностный подход делает процесс работы с персоналом более структурированным, с применением количественных оценок. Хотя и это не позволяет полностью исключить ошибки в решениях кадровых вопросов, поскольку человек слишком сложен и может со временем меняться. Об этом стоить помнить, используя для оценки человеческих ресурсов организации компетентностный подход, являющийся потенциально полезным инструментом менеджмента персонала.

 
© www.textb.net