Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.2. Собеседование с персоналом

  Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. От правильного ведения первой беседы во многом зависит успешность кадрового подбора и поэтому ее подготовке и планированию сотрудник кадровой службы и руководитель любого уровня должны уделять должное внимание.
  Беседа представляет собой метод получения психологической информации на основе вербальной (словесной) коммуникации и наблюдения за невербальными сигналами. Беседа, являясь одним из основных методов изучения работника при приеме на работу, по возможности должна сочетаться с другими методами подбора кадров, что обусловлено действием эффектов социального восприятия и, как следствие, рядом ошибок:
  • «проекцией» - приписыванием оцениваемому чувств и мыслей оценивающего;
  • «эхо» - перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигал;
  • «атрибуцией» - подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника;
  • «вера в первый взгляд» - в то, что первое впечатление самое верное.
  Ошибочность восприятия связана с тем, что оно опирается на подсознательные ожидания руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует. Чтобы избежать указанных ошибок или свести их к минимуму, при проведении беседы необходимо придерживаться некоторых социально-психологических требований:
  • иметь заранее подготовленный план беседы (например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленного на основе данных практической кадровой деятельности);
  • перечень профессиональных требований к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы);
  • предварительную информацию о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристика, трудовая книжка, результаты исследований и др.);
  • не принимать во внимание первое впечатление;
  • оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом формирование возможных предубеждений.
  Подготовка к беседе с претендентом на должность включает несколько взаимосвязанных этапов (или стадий):
  1- я - Планирование времени для предстоящей встречи (ознакомление с анкетными данными, время для разговора, время для обдумывания и принятия решения после собеседования). По мнению специалистов, за 1-1,5 часа можно получить необходимую информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента и сделать вывод о соответствии его имеющейся должности.
  2- я - Продумывание условий проведения собеседования. При этом важно учесть следующее: а) обеспечение конфиденциальности. Это очень важное условие для того, чтобы человек мог говорить свободно и откровенно, особенно в тех случаях, когда обсуждается причина ухода с прежней работы; б) исключение факторов, отвлекающих от беседы, (телефонные звонки, появление посторонних сотрудников, посетителей и т.п.); в) обеспечение наиболее благоприятной для собеседника обстановки.
  3- я - Продумывание основных вопросов собеседования.
  4- я - Создание условий для взаимного доверия. Особый такт нужно проявлять в тех случаях, когда на одну вакантную должность имеется несколько кандидатов, так как при этом обостряется чувство неуверенности в себе.
  При оценке деловых и личностных качеств претендента на вакантную должность необходимо учитывать окружающую обстановку и эмоциональное состояние собеседника, принимать во внимание культуру его речи и жестов, выражение лица, скорость реакции и др. Менеджер по человеческим ресурсам Джей Унклиф выделил важные правила организации и проведения собеседования:
  1. Чем более ясно и точно будет представлена работа, тем более вероятно, что новый сотрудник будет удовлетворен ею. Если кандидат позднее обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той, которую обещали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения.
  2. Тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Использование кандидатом слова «мы» может указывать, что он является «командным игроком», но нельзя позволять ему прятаться за групповыми усилиями. Необходимо узнать точные персональные достижения, даже если это потребует большого количества вопросов.
  3. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу; вежливо закончите собеседование, сказав, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.
  Собеседование необходимо не только при приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности. Его специфика состоит в том, что положительные результаты оно дает только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности. Собеседование поэтому можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и какую помощь в повышении квалификации он может оказать сотрудникам. Виды собеседований в работе с персоналом организации:
  • Собеседование с работающим персоналом. Данный вид собеседования является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Ниже представлена модель повышения компетентности кадров в практике менеджмента с высокой долей вовлечения сотрудников, разработанная американскими исследователями Эдвардом Лолером и Сусанной Морман:
  1. Возможность существенного участия сотрудников в процессе обсуждения карьеры и рекомендаций по выдвижению.
  2. Открытость (восприимчивость) к предложениям сотрудников о методах работы и рабочих операциях.
  3. Информирование работников о результатах деятельности организации.
  4. Определение вклада в выполнение работы с последующей мотивацией активной производственной деятельности.
  5. Обеспечение обратной связи.
  6. Возможность сотруднику принимать самостоятельные решения о том, как осуществлять работу.
  7. Возможность сотрудникам участвовать в решениях по приему на работу.
  • Собеседования с персоналом при необходимости наказания и возможного увольнения работника. (аутплейсмент) М. Ротман разработала ряд рекомендаций по проведению собеседований с увольняемыми работниками. Эти рекомендации составляют определенную систему, включающую 4 этапа:
  1. Анализ. Продумать время для увольнения; оценить способ, которым будет принято решение; рассмотреть объективные причины для увольнения перед тем, как работник будет уволен (иначе высок риск отвечать за решение в суде).
  2. Подготовка. На этом этапе решаются следующие проблемы: а) кто будет проводить беседу (наиболее удачный вариант «лицом к лицу», т.е. непосредственный руководитель); б) когда и где будет проведена решающая беседа (день, время, помещение); в) какие вопросы могут возникнуть у увольняемого. Планируя встречу, желательно проверить личное дело работника в отношении семейных праздников, чтобы день увольнения не совпал с одним из них.
  3. Исполнение. При заключительном разговоре сказать о сильных профессиональных сторонах работника, а затем о причинах увольнения, предоставив ему возможность высказать свое отношение к данному факту. Уважение к работнику позволяет организации сохранить высокий статус и предотвратить юридические санкции.
  4. Размышление. После увольнения работника, необходимо изучить все вопросы, приведшие к такому решению для того, чтобы не допускать подобных ошибок в будущем.
  Со всеми ли увольняющимися беседовать, или - лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также - в разных подразделениях от актуальности тех или иных проблем. Имеет смысл разработать «типовой опросник для увольняющихся», достаточно подробный и вариативный, но использовать его нужно не для считывания вопросов с листа во время беседы и тем более - не для письменного заполнения увольняющимся. Такой опросник - скорее методические материалы «для себя» и в процессе беседы они вообще не должны фигурировать на столе ни в виде распечатки, ни в каком-либо ином виде. Постепенно, по мере приобретения опыта бесед с увольняющимися, необходимость в таком опроснике постепенно отпадет вообще, но он может остаться в ряду других методических разработок отдела персонала для будущих специалистов.
  Крайне важно - наличие реальных механизмов в организации, которые позволяют использовать на практике полученную в ходе бесед с увольняющимися информацию, что может серьезно помочь организации в решении ее проблем и дальнейшем развитии.

Контрольные вопросы

  1. В чем состоит отличие отбора и подбора персонала?
  2. Объясните содержание принципа профессионализма и компетентности при отборе персонала.
  3. Какова структура и содержание основных критериев отбора персонала?
  4. Раскройте содержание основных способов замещения должностей.

Анализ практической ситуации

  Ирина В. работает в должности зам. директора отдела маркетинга в компании «СВ», специализирующейся на выпуске новейших строительных материалов. Это частная организация и подбор персонала контролирует непосредственный собственник. Ирине 35 лет, она не замужем и все силы отдает работе, постоянно повышает свою квалификацию.
  За 5 лет, которые она проработала в компании, в отделе сменилось множество руководителей. Примерно каждые полгода приходил новый директор «со стороны». Смена руководства в основном происходила по инициативе собственника, недовольного директором отдела. Все новые директора имели разный профиль образования и были разного возраста. Несмотря на то, что Ирина остается самым опытным сотрудником в отделе, знающим специфику работы данной компании, она не надеется на повышение в должности, объясняя это тем, что она женщина и поэтому ей труднее получить эту должность. Все отчеты и аналитические материалы, сделанные ей, служат отчетами всего отдела. Как квалифицированный специалист она понимает, что баланс между затрачиваемыми усилиями и получаемым вознаграждением нарушается. Ее неудовлетворенность подкрепляется тем, что ее заслуги остаются незамеченными, новые руководители не успевают оценить сотрудников. Она подумывает о смене работы и несколько раз имела беседу с собственником. Для того чтобы сохранить ценного специалиста, эпизодически ей выплачивают премии, два месяца назад ей повысили зарплату. Сейчас под руководством нового директора она начала замалчивать часть проанализированной информации и стремится эффектно подать ее на общеорганизационных совещаниях и переговорах.

Задание

  1. Какая проблема существует в компании?
  2. С какими проблемами сталкивается новый руководитель отдела маркетинга? Что он чувствует?
  3. Какая дополнительная информация требуется, чтобы лучше понять ситуацию?
  4. Какова специфика подбора кадров на предприятии? В чем достоинства и недостатки такой системы?
  5. Какие меры по улучшению работы отдела маркетинга можно порекомендовать?

 
© www.textb.net