Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.1. Задачи и этапы кадрового планирования

  Кадровое планирование является одним из методов управления персоналом, призвано создавать мотивацию для большей удовлетворенности работой и роста производительности труда. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении организации необходимым числом квалифицированных сотрудников с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Чаще всего под кадровым планированием понимают определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий. Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.
  Кадровое планирование влияет на результаты деятельности организации в следующих аспектах:
  • оптимизация использования персонала. Планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие должности, планирования и развития их карьеры;
  • совершенствование процесса приема на работу;
  • организация непрерывного профессионального обучения;
  • создание основы для управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития кадров, управления деловой карьерой и т.д.;
  • сокращение общих издержек на содержание персонала за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
  Кадровое планирование включает в себя планирование потребности в персонале. Его иногда называют «кадровой экспертизой», или оценкой того, сколько работников, каких профессий, какой квалификации и когда потребуется организации для успешной реализации тех или иных направлений работы. Процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие является, по существу, управлением компетенцией. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
  Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы: сколько специалистов, какой квалификации, когда и где будут необходимы? Как лучше использовать способности, знания и профессиональный опыт каждого сотрудника? Каким образом обеспечить развитие кадров, их знания и квалификацию в соответствии с новыми задачами, встающими перед организацией? Каких материально-финансовых затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
  На основе получения соответствующих данных определяется:
  • какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;
  • какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;
  • какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
  Кадровое планирование непосредственно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и плане организационного развития. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве таким составом персонала соответствующей квалификации, который необходим для решения возникающих задач, достижения ее целей. Первый компонент кадрового планирования - это анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
  Второй компонент кадрового планирования - это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения возникнут в реализации стратегии. Какие специальности потребуются. Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны.
  Третий компонент кадрового планирования - анализ кадрового потенциала организации. Достаточным ли запасом знаний, умений и опыта обладает персонал организации, чтобы достигнуть поставленных целей? При ответе на этот вопрос учитывается широкий круг кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты периодической оценки персонала (аттестации), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Эти данные позволяют выявить причины, препятствующие достижению поставленных целей.
  Четвертый компонент кадрового планирования - изучение и оценка внешних источников рабочей силы. Какую активность организация должна развить, чтобы восполнить имеющийся дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта для выполнения полного объема работ.
  Пятый компонент - увязка потребности организации и имеющихся ресурсов. Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям?
  Шестой компонент кадрового планирования - разработка комплексных планов мероприятий с целью сократить разрыв между наличными ресурсами организации и будущими потребностями. Необходимо прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале, выявление источников рабочей силы, составление плана поиска и привлечения кандидатов на вакантные должности. При кадровом планировании учитывается также предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров.
  Кадровое планирование включает ряд последовательных этапов. На информационном этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации о персонале с помощью специально разработанных анкет и информационных листов, предоставляющих следующие данные: о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время приема на работу и т.д.); о структуре персонала (должностная, квалификационная, половозрастная структура, доля в структуре персонала руководителей и специалистов разных групп и т.д.); о сменяемости и текучести кадров; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые), продолжительность отпусков, потери времени из-за болезней и т.п.; о заработной плате (ее структура, оплата по должностному окладу, дополнительные выплаты и надбавки); о предоставляемых услугах социального характера (расходы на социальные нужды и проч.).
  Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
  • простота (информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае);
  • наглядность (использовать таблицы, графики);
  • однозначность (сведения должны соответствовать семантической, синтаксической и логической однозначности материала);
  • сопоставимость (сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее);
  • преемственность (сведения должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления);
  • актуальность (сведения должны быть оперативными и своевременными).
  На втором этапе разрабатываются варианты кадрового плана. Это требует высокого профессионализма работников кадровых служб и больших затрат времени, которые впоследствии окупаются принятием варианта, наиболее близкого к оптимальному. Анализ кадровых планов проводится на основе сопоставления полученной информации с целями организации. С точки зрения теории принятия управленческих решений более правильной является «черновая», эскизная проработка нескольких вариантов кадровых планов без их излишней детализации.
  Следующий этап - принятие решения и утверждение одного из вариантов кадрового плана с точки зрения его наилучшего соответствия целям организации. Принятый вариант является окончательным. Затем он дорабатывается до мельчайших деталей, уточняются количественными и качественными показателями.
  Количественный и качественный расчет потребности в персонале производится на основе плана развития организации. Потребности в персонале возникают под воздействием внутриорганизационных и внешних факторов. К внутриорганизационным факторам относятся состояние, динамика и тенденции развития самой организации и персонала. Кадровые службы должны отслеживать динамику и владеть в полном объеме информацией о персонале.
  Рассчитанная потребность в персонале обеспечивается через планирование и реализацию организационно-штатных мер: изменение организационной структуры; введение новых должностей, схем управления; привлечение новых сотрудников; перераспределение, высвобождение работающего персонала и т.д.
  Привлечение новых лиц в состав персонала связано с одной из важных проблем кадровой работы - необходимостью адаптации, или вхождения работника в деятельность организации, освоения им новых профессиональных, социальных и организационных требований, приспособления к условиям должности. При планировании адаптации учитывается несколько аспектов:
  • профессиональная адаптация, или освоение квалификационных требований должности, совершенствование профессиональных навыков, получение дополнительных знаний;
  • организационная адаптация, или усвоение роли и организационного статуса должности в структуре организации;
  • социально-психологическая, или освоение этики служебных отношений, норм поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
  • психофизиологическая адаптация, или приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям трудовой деятельности.
  Данные аспекты адаптации работника к должности, организации, группе выступают как неразрывные стороны единого процесса.
  Выделяются два направления адаптации:
  • первичная адаптация - вхождение новых сотрудников в организацию;
  • вторичная адаптация - приспособление к новым условиям работы сотрудников организации при ее последующей смене.
  Использование персонала представляет собой комплекс мер, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной творческой реализации профессионального и личностного потенциала работников на замещаемых должностях. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
  Рациональное использование персонала обеспечивается, прежде всего, при соблюдении следующих условий: соответствие квалификационного и творческого потенциала работника, его психофизиологических данных требованиям должности; рациональная занятость; эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников через улучшение условий труда, компьютеризацию, улучшение эргономики и эстетики рабочего места; обогащение гуманизации труда, исключение из него монотонных, рутинных элементов; дифференцированный подход к различным категориям сотрудников (лицам пенсионного и предпенсионного возраста, учащейся молодежи, студентам, женщинам и пр.).
  Данное содержание кадровой работы соответствует направлению ее организации - расстановке персонала. Расстановка персонала - это целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и уровнем квалификации сотрудников - с другой. При расстановке кадров необходимо соблюдение принципов соответствия, перспективности и сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности. Принцип перспективности учитывает соблюдение следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации, состояние здоровья.
  Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные перемещения, под которыми понимаются изменения места сотрудников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, поскольку застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
  Расстановка персонала призвана обеспечить согласованную деятельность организации с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
  1. Равномерная и полная занятость всех служб и подразделений.
  2. Использование персонала в соответствии с профессиональной и квалификационной категорией.
  3. Конкретизация исполнительской функции с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей и то, как выполнять порученную ему работу.
  4. Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения смежными профессиями.
  5. Обеспечение ответственности каждого за выполнение своей работы, то есть точный учет ее количественных и качественных результатов за счет закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
  Наряду с соблюдением определенных для конкретных условий деятельности пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу, в инструкции по расстановке персонала должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Для решения проблемы расстановки кадров используется профильный метод, основу которого составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к сотруднику в зависимости от выполняемой работы, с учетом количественных характеристик рабочего места и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены по группам в зависимости от степени выраженности. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника, относящийся к какому-либо показателю, который должен быть охарактеризован.
  Важнейшей составной частью кадрового планирования является планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров. Это создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции их деятельности, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям и требованиям развития организации. В практике деятельности организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (относятся: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места - ротация; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; метод делегирования (передачи) части функций и ответственности; и пр.) и вне его (формирование групп по обмену опытом; участие в конференциях и семинарах; повышение квалификации; проведение деловых игр; и пр.).
  Процесс обучения включает 4 этапа: 1) определение потребности в обучении и постановка целей обучения; 2) разработка программы и организационных мероприятий; 3) обучение; 4) проверка полученных знаний и оценка эффективности обучения.
  Для расчета потребности в переподготовке и повышении квалификации сотрудников используются формы расчетных документов, представляющие собой таблицы, содержащие наименования должностей и перечни конкретных видов обучения (переподготовка, повышение квалификации), форм обучения (с отрывом и без отрыва от производства), направлений работы (специализация по сферам деятельности и объемам обучения), сроков обучения.
  Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
  Неотъемлемой задачей кадрового планирования является планирование расходов на персонал. Оно предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов. В первую очередь, следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная оплата труда сотрудников, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и транспорт; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами и компенсациями на питание, жилищно-бытовое обслуживание, санаторно-курортное лечение, отдых, обеспечение детскими учреждениями. Следует также планировать расходы на создание благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации).
  Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
  Для разработки оперативного плана необходима информация:
  • О постоянном составе сотрудников (фио, место жительства, возраст, год поступления на работу, образование, квалификация, должность и др.).
  • О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалификационных рабочих и др.).
  • О текучести кадров.
  • О потери времени из-за простоев, по болезни.
  • О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков).
  • О заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа).
  • Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организацией (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

 
© www.textb.net