Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.3. Аудит управления персоналом

  Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.
  Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками, поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социально-гуманитарным наукам. Такой подход позволяет выявить способность организации разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
  Выделяют два вида аудита, в зависимости от того, кто выступает экспертом: ведущие специалисты собственной организации (внутренний аудит) либо приглашенные специалисты извне (внешний аудит). В организациях используется, как правило, внешний аудит. Руководство организации обращается в консалтинговую фирму с приглашением провести экспертизу социального характера, например, при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
  Аудит управления персоналом включает:
  1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.
  2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.
  3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.
  С этой целью важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг персонала, или научно обоснованная система первичного сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
  Проведение аудита должно дать ответ на следующие вопросы:
  1) Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, то есть считает ли высшее руководство организации, что производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обеспечены данной службой не необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
  2) Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое управление?
  3) Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
  Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
  1- й - стратегический уровень. Сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Включает степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование, а также степень централизации функций управления персоналом.
  Стратегический аудит призван выявлять степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
  Аудитор должен проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
  2- й - Управленческий уровень. Фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
  3- й - Операциональный уровень. Направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
  Основными этапами деятельности аудитора являются:
  • знакомство с поставленной задачей;
  • определение границ своих действий, тип аудита и объекты исследования;
  • изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и его нормативных документов;
  • составление вопросников и анкет;
  • подготовка детализированного плана исследования;
  • реализация работ;
  • составление отчета.
  Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий составляет около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов. Отчет включает анализ сильных и слабых сторон деятельности с конкретными рекомендациями.
  В зависимости от целей аудита наиболее значимыми индикаторами для описания социальной политики организации являются:
  а) занятость (ее уровень, специфика предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других социально уязвимых категорий сотрудников);
  б) оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний и верхний уровень заработной платы и пр.);
  в) безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученного эффекта);
  г) профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
  Таким образом, для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Контрольные вопросы

  1. Назовите основные задачи кадровых отделов. Что необходимо для совершенствования деятельности кадровых служб, придания им современного облика?
  2. Каковы специфические особенности деятельности менеджера по персоналу?
  3. Какие можно выделить ключевые роли для деятельности менеджера по персоналу?

Анализ практической ситуации

  Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Этот метод называется сторителлинг или рассказывание историй. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Сторителлинг - это управление путем трансляции ценностей. Такое воздействие увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.
  Компания «Эксимер» решила провести крупное мероприятие в одном из регионов России. Сотруднику, который отвечал за организацию, такой масштабный проект был поручен впервые. Директор по развитию бизнеса Ирина Бельцева вспомнила поучительную историю из своего опыта. Пять лет назад она приехала на выставку в Ростов-на-Дону, но ее планы расстроились из-за плохой организации поездки. Секретарь, которая заказывала для нее номер в гостинице и конференц-зал, не получила подтверждения брони. Прибыв в зарезервированный отель, Ирина выяснила, что там ее не ждут. Она потеряла два часа, обзванивая по мобильному телефону все городские гостиницы. В конце концов, ей удалось найти свободный номер в одной из них, но найденный вариант оставлял желать лучшего: сервис был ужасный, конференц-зал отсутствовал. Все запланированные переговоры пришлось либо перенести в другие места, либо отменить. Но на этом неожиданности не закончились. Окна номера выходили на центральный рынок, и в пять часов утра выяснилось, что в это время здесь режут свиней. В течение нескольких часов они отчаянно визжали.

Задание

  1. С какой целью эта история может быть рассказана сотруднику?
  Выделите несколько возможных целей.

 
© www.textb.net