Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.4. Международный опыт кадрового менеджмента

  В мире не существует единого кадрового менеджмента, есть лишь общие принципы управления персоналом, которые реализуются на местах и порождают различные (американскую, европейскую, японскую) системы кадрового менеджмента со своими особенностями. Каждая из них опирается на особенности менталитета и культуры страны в целом.
  Существует три наиболее развитые системы кадрового менеджмента, отличавшиеся в последние десятилетия наибольшими результатами:
  • американская система, в основе которой лежит индивидуализм как главный механизм социальной связи;
  • японская система, построенная на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными;
  • западноевропейская, сочетающая в себе основные черты как американской, так и японской систем.
  Общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров; не подлежат проверке знания или результаты аттестации лиц, назначаемых на посты первых руководителей.
  Кадровый менеджмент включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор (отбор) персонала, профориентация и социальная адаптация служащих, определение размеров зарплаты и системы льгот, обучение работников, карьерное передвижение, оценка работы служб управления персоналом и другие. Каждое направление причинно обусловлено. Так, использование социальной адаптации происходит, как правило, во время прохождения испытательного срока при приеме на работу. Он существует почти во всех странах. Его продолжительность обычно колеблется в разных пределах. На протяжении этого срока претендент исполняет свои должностные обязанности, но не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации.
  Используются разнообразные виды стимулирования персонала. В США основным видом стимулирования работников являются денежные выплаты. Как правило, они состоят из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот. Минимальная заработная плата устанавливается с учетом среднего уровня оплаты труда в частном секторе. Разрыв в уровне оплаты служащих высших и низших категорий варьируется в пределах 1:7 - 1:12 в разных странах.
  Продолжительный стаж работы поощряется увеличением длительности оплачиваемого отпуска. Дополнительные дни отпуска или премиальные выплачиваются также за сверхурочную работу. Используются и другие подходы к мотивации: это может быть гибкий график рабочего времени, дающий работнику право распоряжаться частью своего рабочего времени, но не в ущерб делу; торжественное вручение премий, ценных подарков отличившимся и т. д. Существует система моральных стимулов. Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными работниками, используется система вознаграждения по принципу «кафетерия», когда сотрудник в установленных пределах сам выбирает тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес. Таким образом, создаются побудительные стимулы для человека к работе в интересах работодателя.
  Для стимулирования работников к постоянному повышению своей квалификации в США применяются следующие меры: моральное воздействие - создание в среде работников «учебного климата»: атмосферы не только полезности и важности учебы, но и настойчивой необходимости постоянного совершенствования знаний; административные меры - создание условий нетерпимости к не желающим учиться (отказ от повышения их в должности и т.д.).
  Карьерное передвижение по своим характерным чертам напоминает армейскую службу. Традиционно успешной в Америке считается вертикальная карьера, когда работника повышают в должности снизу вверх. При этом ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону. Обязательным условием занятия очередной должности являются сдача соответствующих экзаменов, прохождение конкурса и аттестации. При аттестации учитывается повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента. Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать претендующий на соответствующие разряды: целеустремленность, гибкость, работоспособность, дисциплинированность.
  В Японии деловая карьера чаще носит горизонтальный характер, когда, например, работник управления среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные прежнему статусу должности. Такая практика позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами, готовить сотрудников, ориентирующихся в различных сферах деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.
  В целом, опыт карьерного продвижения в большинстве стран показывает, что главным критерием при этом является профессиональная квалификация и результаты ее практической реализации. Эффективность управления персоналом во многом зависит от уровня профессиональной компетентности работников кадровых служб, поэтому управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями. Так, в США, если в организации работает 100 человек, то в штатном расписании в обязательном порядке есть специалист по организации и управлению. Причем, в 10% случаев на уровне докторов наук, 25% - магистров, 25% - лиц, имеющих два университетских образования, 35% - бакалавров. Заработная плата таких специалистов приравнивается к заработной плате высшего управленческого персонала организации. Рекомендации организатора- управленца являются обязательными для руководства.
  При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах основными, наиболее общими тенденциями являются:
  • формализация методов и процедур отбора кадров;
  • разработка критериев их оценки; анализ потребностей персонала;
  • выдвижение молодых и перспективных работников;
  • повышение обоснованности кадровых решений и их широкая гласность;
  • системная увязка принимаемых решений с основными элементами кадровой политики.
  В настоящее время в развитии кадрового менеджмента просматривается ряд новых тенденций. В ходе исследования журнала «HR Executive», проведенного в начале 2000-х годов были опрошены британские эксперты по управлению персоналом, выделившие десять тенденций, на которых будет сфокусировано внимание HR-специалистов во всем мире в ближайшие годы. К ним отнесены следующие тенденции:
  1. Переход на стратегический уровень.
  Слова «стратегическое лидерство» и «доверенный советник генерального директора» в последнее время произносятся по любому поводу. Стремление HR-специалистов к тому, чтобы занять свое место у «руля», автоматически подразумевает отказ от ряда административных функций, многие из которых впоследствии отдаются на аутсорсинг. В компаниях, где ключевым навыком является знание, люди представляют абсолютную ценность. В то же время переход от тактики к стратегии сопряжен с множеством сложностей. Например, HR-руководитель должен понимать весь бизнес в комплексе, а также хорошо знать своих клиентов, как внешних, так и внутренних.
  2. Участие в корпоративном управлении.
  HR-директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. Но сами они становятся полноправными членами совета лишь в редких случаях, гораздо чаще они играют роль советников по самым разным вопросам управления персоналом. Но поскольку все больше HR-лидеров доказывают, что их опыт представляет для совета директоров большую ценность, статус профессии HR-менеджера будет расти и дальше.
  3. Рост стоимости услуг по охране здоровья.
  Сегодня стоимость программ медицинского страхования остается одной из главных проблем компаний. И своей актуальности, по мнению экспертов, в ближайшие десятилетия она не потеряет. HR-специалисты должны работать в сотрудничестве с представителями страховых и медицинских учреждений, стремясь повысить качество оказываемых услуг и сократить расходы как работодателей, так и сотрудников. Они могут предлагать программы самого разного содержания, от схем учета потребительского спроса до комплексных планов по управлению здоровьем сотрудников.
  4. Глобализация.
  Развитие глобального видения пока еще не входит в число ключевых профессиональных компетенций HR-менеджеров, но вместе с тем, это уже не просто «дополнительный плюс». Перед HR-руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях. Менеджеры «глобальными» не рождаются, этот навык нужно развивать. Создание рациональных методик, исходя из прогнозируемых потребностей в глобальных менеджерах, является одной из важнейших стратегических задач, лежащих в сфере ответственности HR- специалистов. Чтобы стать настоящим глобальным менеджером, нужно с готовностью воспринимать новые знания, а также стремиться понять мышление других людей (работодатели, клиенты и потребители).
  5. Оффшоринг
  Понятие «оффшоринг» обозначает внешний аутсорсинг - перевод рабочих мест в другие страны. Хотя изначально оффшоринг был предметом активных дискуссий в большей степени из-за его политического значения, данный аспект деятельности компаний нельзя недооценивать. Хотя перемены и будут носить глобальный характер, по сути своей они не станут слишком отличаться от предыдущих реформ, когда, к примеру, заводским рабочим пришлось приобретать новые навыки, манипулируя компьютерной мышью, а не тоннами прокатной стали. Для HR- менеджеров оффшоринг приведет к ряду новых задач, от поиска новых трудовых ресурсов до быстрого обучения существующих сотрудников.
  6. Внедрение новых технологий.
  Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента. Поиск талантливых сотрудников, управление эффективностью, обучение и расчет заработной платы и любая другая HR-функция автоматизируются. Прогнозы по развитию рынка информационных технологий в кадровом менеджменте более чем положительные. Так, по последним отчетам исследовательской компании IDC, ежегодный рост рынка услуг по автоматизации процессов управления персоналом составит 9,6% вплоть до 2009 г. Значительная часть этих средств пойдет на модернизацию существующих HR-систем. Кроме того, многие компании вложат средства в автоматизацию определенных функций, таких как привлечение талантливых сотрудников, кадровое планирование, развитие персонала и оценка эффективности труда. От HR-профессионалов в такой ситуации потребуется осведомленность в вопросах использования последних достижений сферы информационных технологий.
  7. Изменения в форме труда.
  Изменения на рынке труда коснулись не только содержания работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали такие явления как оффшоринг и аутсорсинг, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту. Все больше компаний пользуются преимуществами этих форм труда, и все больше профессионалов выбирают свободный график. Перед HR-менеджерами встает постоянно усложняющаяся задача по управлению и мотивации самых разных сотрудников. Это требует комплексного подхода к построению кадровой стратегии.
  8. Аутсорсинг функций по управлению персоналом.
  Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост. Чаще всего на аутсорсинг отдавались отдельные функции, такие как аутплейсмент (помощь сотрудникам при увольнении и выходе на пенсию) или расчет заработной платы и страховых взносов. Но сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса. Аутсорсинг рассматривается как один из жизненно важных аспектов работы организации - и до сих пор большинство компаний остаются довольны полученными результатами. Тем не менее, исследование, проведенное Deloitte Consulting, свидетельствует об обратной тенденции. Большинство руководителей, говорится в отчете, получили негативные результаты аутсорсинга HR-функций и в настоящее время стараются вернуться к прежней ситуации. Но, по мнению экспертов нью-йоркского агентства Towers Perrin, сегодня еще рано судить об истинной ценности аутсорсинга. В целом же, устойчивый рост рынка аутсорсинга будет наблюдаться еще в течение трех-четырех лет.
  9. Старение рабочей силы.
  Постепенное сокращение свободной рабочей силы ведет к ужесточению требований к работодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.
  10. Рост числа исков к работодателям.
  Система трудового законодательства заставляет корпоративных юристов постоянно работать над тем, чтобы избежать судебных исков сотрудников к компаниям. Ричард Шо (Richard Shaw) советует работодателям быть чуткими по отношению к персоналу, поскольку избежать судебных исков могут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.

Контрольные вопросы

  1. Каковы основные элементы кадрового обеспечения?
  2. Что такое управление персоналом как целенаправленное и организованное социальное действие?

Анализ практической ситуации

  Однажды профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон, будучи в Лондоне, остановился в отеле Chesterfield, который славился своими традициями и вышколенным персоналом. Персонал в большинстве своем действительно оказался великолепным. Весь, кроме бармена. Он был неприветлив и медлителен настолько, что решивший перед отъездом выпить чашечку кофе профессор Томпсон опоздал на самолет.
  Об этом сам К. Томпсон, рассуждая, заметил, что можно сказать, что он сам виноват, можно было просто не пить кофе, но вопрос в другом: вернется ли он туда когда-нибудь еще? Возможно, но только чтобы дать им еще один шанс, и этот шанс - реальный актив отеля Chesterfield, реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена.
  У организации может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, она может производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники не доносят до потребителя это фантастическое содержание день ото дня, то все усилия пригодятся, как помада горилле, остроумно утверждает К. Томпсон.

Задание

  1. Какую проблему в системе управления персоналом можно заметить в данной ситуации?
  2. Исходя из ситуации, какую цель ставит перед собой отель Chesterfield? Почему?
  3. Эффективно ли выстроена система управления персоналом?
  4. Предложите комплекс рекомендаций, позволяющий, на ваш взгляд, решить проблему неприветливого бармена.

 
© www.textb.net