Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.4. Понятие диапазона управления

  Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя и организации от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется диапазоном управления - разнообразием и широтой функций и численностью подчиненных. Диапазон управления - это число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими возможностями субъекта управленческой деятельности. В определении рационального диапазона управления выделяются три подхода. Первый - социально-психологический. Связь «руководитель-подчиненный» рассматривается как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений.
  Второй подход определяется теорией связей «руководитель- подчиненный» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются между ними и контролируются руководителем: 1. Прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и руководителем); 2. Прямая групповая должностная связь; 3. Пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей руководителем нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти - 100, при шести - 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них. С увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управления растет также лавинообразно.
  Еще в 20-е гг. XX в. аналогичный подход при решении вопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазона управления строились на данных психологических исследований, доказавших, что одновременное, ясное восприятие новых объектов ограничено 4-6 элементами. В экстремальной ситуации оно снижается до 2-3, а при работе со знакомыми объектами увеличивается до 10-15 объектов.
  Третий подход основное внимание уделяет выявлению специфики и условий деятельности вверенного руководителю подразделения. Величину диапазона управления конкретного руководителя определяют:
  • аналогичность и комплексность функций персонала;
  • географическая близость его расположения;
  • степень контроля и координации деятельности подразделения с другими;
  • особенности делегированного планирования.
  Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления. Психологически это вполне объяснимо, поскольку с возрастанием степени выраженности перечисленных переменных возрастает объем реализуемых в целях управления операций, усложняется структура деятельности в целом.
  На практике решение вопроса об определении диапазона управления чаще всего осуществляется с учетом всех перечисленных подходов. Проблема диапазона управления связана также с вопросом делегирования ответственности в организации. Существует связь между диапазоном управления и количеством иерархических уровней в организации. Исследования показали, что существуют объективные причины, препятствующие установлению полного разграничения полномочий между руководителями различного уровня. На этом основывается формирование установки на избегание ответственности, проявляющейся в стремлении переложить ответственность на более высокий уровень управления.
  Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а точнее, их недостаточная предсказуемость, требуют от руководителя мер необходимой самозащиты, что достигается за счет манипулирования информацией. По данным исследователей из Стэндфордского университета Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс на каждом уровне управления происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся.
  Естественно, что вышестоящие уровни также принимают меры «самозащиты», порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной системы (порождая «доверенных» лиц, личных информаторов из персонала соответствующего уровня и т.п.).
  Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь, становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых отрицательных установок по отношению к нормативной документации (в частности, ее обесценивание).
  Неполнота делегирования полномочий, противоречия в регламентирующих документах часто создают ситуации, когда руководителю для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний, что также порождает целый спектр психологических последствий: формирование установки на игнорирование регламентирующих документов, за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются конфликты в нравственной сфере.

Контрольные вопросы

  1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
  2. Что такое организационная структура предприятия?
  3. Чем определяется диапазон управления?

Анализ практической ситуации

  В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
  Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.
  Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.

Задание

  1. В чем ошибка молодого начальника? Как иначе можно было повести себя в данной ситуации?
  2. В чем ошибка высшего руководства? Как следовало бы наилучшим образом поступить в данном случае?

 
© www.textb.net