Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.10. Вклад Сайерта, Марча, Саймона

  Саймон Герберт впервые ввел понятие для описания поведения в организации подчиненных по отношению к руководителям - зона восприятия. Зона восприятия — это тот диапазон командных полномочий менеджера, в пределах которого ведомый готов согласиться с решением, принятым менеджером. Она может меняться по объему, но ее существование определяется степенью легитимности, которую подчиненный признает за полученным сверху распоряжением.
  Он вводит понятие рациональности "выбор предпочтительных альтернатив поведения в рамках данной системы ценностей, причем последствия такого выбора должны быть вполне предсказуемы". Допуская в теории принятия решений такие моменты, как удовлетворительность, ограниченная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и другие утвердили взгляд, согласно которому менеджеры не решают проблемы рационально, а несовершенное знание и неопределенность — это их нормальное состояние. Мы должны рассматривать рациональность с точки зрения информации, которой располагаем, и стремиться по возможности быть лучше информированными.
  Саймон обосновал властные полномочия, которыми должны быть наделены руководители организации. Властные полномочия, по мнению Саймона: 1) определяют круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем, и в этом смысле формальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивают профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливают координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
  Саймон определил власть как умение принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерархические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли руководителей, другие — подчиненных и ведомых.
  Социальное измерение мотиваций.
  Экономика организаций и здесь предлагает новое объяснение. Учитывая тот факт, что экономические агенты почти систематически осуществляют свой выбор в рамках структурированной совокупности, следовательно, в условиях взаимозависимости, экономика организаций обращает внимание на общественный, коллективный характер значительной доли мотиваций участников. Именно это, и весьма решительно, подчеркивает в своем труде Филипп Лорино.
  Еще в пионерной работе [1958] Джеймс Марч и Герберт Саймон отмечали, насколько адекватно сложная структура мотиваций членов организации отражает факторы, побуждающие их к объединению. По правде говоря, отношение между участниками и организацией двусторонне: интенсивность мотиваций агентов зависит от характеристик, свойственных организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои особенности, чтобы стимулировать своих членов.
  Поведение агентов зависит от возможностей выбора, которые они ощущают, а также от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчиниться нормам группы. Возможности выбора ограничивают пространство таким образом, чтобы был сделан выбор, приемлемый для организации.
  Более или менее важное значение деятельности по контролю и надзору; наличие более или менее жестких санкций, вплоть до исключения; ограничения, порожденные соседством других членов, например, в связи с их распределением в пространстве — все это сильно влияет на степень мотивации участников. Последствия их выбора в рамках организации способствуют структуризации их мотивации и определению ее интенсивности. Сведения, предоставленные окружающей средой, например, риск безработицы в случае увольнения, форма, в которой участники обнаруживают свои способности к адаптации, или интенсивность их взаимодействий с подгруппой, куда они входят (например, "чувство локтя"), в рамках самой организации или в связи с нахождением в ней (например, в случае принадлежности к профессиональной ассоциации), представляют собой множество элементов, которые обусловливают внутриорганизационное поведение.
  Нельзя, наконец, недооценивать и важность факторов идентификации, которые обрамляют мотивации и побуждают участников к установлению иерархии их собственных мотиваций. Частота контактов, однородность исходных формирований, сходство общественных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние на способность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следовательно, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь становится понятным решающее значение процедур отбора на входе, которые характерны для большинства организаций, причем не только фирм.
  Однако, чтобы придти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций, организация использует также свои собственные характеристики, пуская в ход, в частности, мотивации немонетарного свойства. Так, становятся понятными особенности, рассмотренные в рамках анализа механизмов стимулирования (Аоки и др.). Организация, поскольку она является структурированной совокупностью, может делать ставку на присутствие иерархических связей, чтобы вызвать серию поступков, не получающих выражения (по крайней мере в обязательном порядке) через поиск денежных выгод. Невозможно в теоретическом плане отвлечься от того факта, что многие американские фирмы оказались в худшем положении, чем их японские конкуренты (см. Аучи [1981], Йошино и Лифсон [1986]).
  В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не только представляет детерминанту общих усилий участников, но и вносит большой вклад в подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования иерархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп ее роста и т.д.; см. Барнар [1938]; Гэлбрейт [1968]). Но это выявляет также третий фактор, которым может воспользоваться организация, а именно — чувствительность индивидуальных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех результатов, которых ожидают от него Коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в иерархии, может сыграть решающую роль в "нормализации" его поведения (Дэл [1984]), то есть в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она состоит.
  Здесь мы выходим на интериоризацию правил в качестве фактора мотивации. Войти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках которой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.
  Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, которые здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных выгод. Отсюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом уровне. Напротив, мы можем предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней мобильности, степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой множество элементов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предложил называть факторами "Х-Эффективности".
  Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в частности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стимулирования решает ее весьма несовершенным образом.
  Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мотивации однородными (с. 95-98).
  Экономические функции организационной культуры.
  Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений между самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их представлениях.
  Было бы также большой ошибкой недооценивать собственно экономическое значение организационной культуры. Как подчеркивал Жак Кремер [1986], она играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культура обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при принятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.
  Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве. Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной проблемы приспособляемости: об этом говорит опыт ІВМ времен внедрения микроинформатики. Будучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привести к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное изменение внутренних руководящих структур.
  Наконец, ясно (и многочисленные неудачи подтверждают это), что организационная культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно, вне микро-микроэкономических основ, если прибегнуть к выражению Харвея Лейбенштейна [1987], точно так же неотделима от социального окружения, в которое она вторгается (Аучи [1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обоснованность ценностей, которые утверждает организация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в контекст общества (с.101-102).
  Организация как система ценностей.
  В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретика принимать во внимание разнообразие мотиваций.
  Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например, о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны.
  Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.
  Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реальной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников.
  Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство экономической организации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация формирует систему ценностей (с.102-103).
  Клод Менар «Экономика организаций» М. ИНФРА-М,1996 пер. с франц. 160с.
  Сайерт, Марч и Саймон в своих работах исследуют такие свойства поведения, как удовлетворительность, ограниченная рациональность и последовательный поиск, которые лица, принимающие решения, используют, для того чтобы справиться с крайне запутанными проблемами. Эти теоретики пытались описать, каким образом фактически принимаются решения, а не то, как они должны приниматься. В этом причина того, почему их подход называют поведенческо- описательной теорией. Она представляет собой попытку понять и описать поведение при принятии решений. Напротив, Линдблом и Куинн Б. искали ориентиры, которые помогали бы менеджерам научиться достигать поставленных организационных целей. Таким образом, их подход является нормативным; ставится цель соблюдения нормы в виде дохода, доли на рынке, прибыли, удовлетворения или же других результатов.
  По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработку программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут «вызывать действие»; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же «модель реальности» для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.
  Требование сегодняшнего дня - это создание ситуационной теории мотивации и определение, в каких конкретно условиях тот или иной подход или теория “работают” лучше. Поскольку многие работы включают взаимодействия между работниками, определяются социальными отношениями и подвергаются изменениям, необходимы дальнейшие теоретические и эмпирические исследования воздействия, оказываемого на мотивацию групповыми процессами.

 
© www.textb.net