Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.4. Ф. Ротлисбергер

  Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла современная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Рот- лисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управления с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры предприятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих принципов на язык практических рекомендаций менеджменту. Тем самым он заложил основы развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - учения о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.
  Призывая к «демократизации» производственного управления, Ротлисбергер требовал от менеджмента отбросить «достойную лишь XVIII века» прежнюю философию управления, отказаться от жесткого бюрократического руководства, от пренебрежения реакцией рабочих на приказы администрации и от признания только финансовых критериев оценки их поведения.
  Основополагающим тезисом этого направления стало представление о предприятии как о «социальной», а не только технико-организационной системе, успех которой зависит от согласованных функций ее «формальной» и «неформальной» структур. Перенося акцент на «человеческую» сторону производственной жизни, окрашенную психологическими реакциями рабочего, представители этого направления подчеркивали, что формальная организация есть «лишь чертеж функциональных связей». Успех же ее определяют люди, работающие в ней, и слаженность их взаимоотношений.
  Было положено начало выявлению и изучению факторов, влияющих на характер установок поведения рабочего на производстве. Среди них важное место теперь, естественно, отводилось психологическому влиянию неформальной группы. Попутно была указана и несостоятельность прежних априорных предсказаний поведения рабочего на основе индивидуальных тестов, до помещения его в конкретную социальную среду, в непосредственный человеческий коллектив. Поведение, подчеркивал Ротлисбергер, нельзя выводить только из логических, экономических посылок, без внимания к силе групповых традиций и привычек, и поэтому выработка не может быть понята как прямая функция природных способностей или физических условий труда. Она управляется существующими групповыми установками.
  Ротлисбергер подчеркивал ценность созданного в Хоторне «социологического» подхода к производственному поведению рабочих, т. е. учета социальной структуры предприятия, социальных процессов в производственных коллективах, предостерегая от опасности свести «человеческие отношения» к индивидуальной психологии и психоанализу.
  В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обстановке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой системы внутризаводских коммуникаций. Таким образом, коммуникация у Ротлисбергера выступала как необходимое условие «взаимопонимания», двустороннего контакта между наемными рабочими и администрацией предприятия и их сотрудничества. Она должна была обеспечивать беспрепятственное сообщение между потоками информации в формальной и неформальной структурах предприятия, ориентируя рабочих на достижение «общих целей» и облегчая их «приспособление к изменениям, осуществляемым не по их инициативе». Ротлисбергер советовал изучать и снимать «блокировку» информации в системе коммуникаций, указывая на семантические (неясная терминология), психологические (враждебность, предубежденность) или организационные причины ее появления. Своевременная же и конкретная информация о настроениях рабочих, по его мнению, позволяла «умному» менеджменту так строить повседневные отношения с персоналом, чтобы в них учитывалось стремление рабочего к признанию ценности своей квалификации и к уважению личности, чтобы можно было предупреждать конфликты, многие из которых, по убеждению Ротлисбергера, проистекали лишь из близорукости и инертности руководителей. Рабочий, которому хочется послать своего начальника к черту, мне представляется серьезно и несправедливо обиженным. У него нарушили чувство его социальной целостности - отмечал Ротлисбергер. Поэтому все формы понимания, внимания, вникания: манера обращения, дипломатия, вежливость, приветливость, участие, справедливость, терпение и т. д. - в повседневном руководстве, при распределении работы, продвижении, урегулировании жалоб, заключении коллективных соглашений должны наполниться «глубоким социальным смыслом». Задача «умного» руководителя, считал он, - в постоянном сбалансировании того, что ждет рабочий от своей работы (в соответствии со своим опытом, возрастом, стажем, логикой, моралью), с тем, чего требует от него работа (т. е. компания). В расхождении ожидаемого и получаемого - начало разрыва формальной и неформальной организации.
  Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимента эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для подступа к человеческим проблемам.
  Это объясняет другой важный вывод Ротлисбергера, давший развитие еще одному направлению в социальных исследованиях,— вывод о необходимости учета так называемого «культурного» фактора социальной среды, т. е. традиций, привычек, норм и т. которые обладают большей стойкостью и изменяются медленнее, чем материально-технические и социальные стороны общественной жизни. На взгляды Ротлисбергера уже в тот период (40-е годы) оказывало влияние концепции Т. Парсонса о «единой системе социальных ценностей», которое Ротлисбергер и сам отмечал в предисловии к упомянутой книге «Менеджмент и мораль».
  Ротлисбергер отмечал, что общество должно освободить человека от эгоцентризма и научить его социальному поведению, без этого оно не может существовать. Общий кодекс обычаев, традиций делает социальное поведение и сотрудничество «предсказуемым» и «контролируемым».
  Ротлисбергер подчеркивал, что в обществе существует тип руководителей, улучшающих коммуникации и взаимопонимание, не думающих об амбиции, проявляющих внимание к человеческой ситуации, старающихся «привить» новичка, использовать средства дружеского воздействия, а не безлично формальные. Отношения в таких системах более гладкие. Общие же теории управления не имеют и намека на эту стихийную практику.
  Однако в сложившемся после Хоторна своеобразном «разделении труда» между Ротлисбергером и Мэйо более широкие социологические и идеологические выводы выпали на долю последнего.
  Разработка же практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стимулирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им в 1945 г., сводились к следующему:
  1. Хорошее знание формальной и социальной структур организации;
  2. Разработка общего для структуры языка общения;
  3. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон, т. е. ежедневно реализовалось бы одно из условий «демократического» управления;
  4. Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непонимания», которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности, связанные с техническим прогрессом, и задачу «социального развития» человека. Тогда «изменения», т.е. все нововведения на предприятии, будут выглядеть в глазах рабочих как развитие, а не как остановка на их жизненном пути.
  5. Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предприятия.
  6. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логичностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими. Мастерство руководства состоит, по Ротлисбергеру, в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе».
  Исследования показали, что эффективность влияния коммуникаций на сплоченность группы зависит и от типа коммуникаций. Так, Бавелас в 50-х годах, кладя в основу неформальной коммуникации дуальные связи, исследовал соотношение между скоростью прохождения информации в группе, ее сплоченностью и возможностью централизации решений при различных вариантах расстановки членов группы в системе каналов информации . Групповая динамика уточнила роль внутригрупповых коммуникаций в выдвижении и закреплении позиций неформального вожака. Этому способствует положение в центре каналов .коммуникаций, обеспечивающее обладание ценной для группы информацией и облегчающее руководство групповыми процессами.
  Коммуникация, по мнению Картрайта, Бавеласа, Миллера и Форма, организационно закрепляет сложившееся распределение групповых ролей.
  Абсолютизация социометрических методов в современных социологических исследованиях на Западе уже сказывается в упрощении сложных социальных зависимостей и сведении их к моделям, матрицам, алгебраическим и векторным суммам межличностных отношений, а групповой психологии — к сумме индивидуальных позиций, как признают и некоторые представители современной групповой динамику. Но при максимальном учете всех влияющих переменных этот подход может быть полезен. Эксперимент Ротлисбергера подтвердил в 50-х годах тезис Мэйо о том, что тип формальной коммуникации в производственном процессе влияет на характер сплоченности группы, поскольку элементы такой коммуникации (территориальная близость, зависимость от результатов работы других членов группы, необходимость контактов в труде) используются для неформального общения. Наблюдаемые группы возникали, как правило, изнутри системы производственного общения, на его основе. И наоборот, их сплоченность затруднялась при неблагоприятных технико-организационных условиях (территориальная разобщенность, шумы и другие помехи контактирования, разъединение в производственных заданиях).
  Большинство представителей групповой динамики сходятся на том, что внутренний источник сплоченности (или «контагиозности») группы кроется в общности целей ее членов, в способности группы стать средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее общий интерес, тем сильнее сплоченность. Так, Ньюком свидетельствует, что неформальное общение лишь возникает из поверхностных влечений и симпатий людей, но превращается в прочное и принципиальное согласие только по мере возникновения общего дела и общих оценок. Мартиндейл, Дж. Френч и другие представители этой школы подчеркивают, что во всех исследованных случаях цементирующим началом рабочих групп был общий профессиональный интерес, взаимозависимость в достижении цели и общность «ожиданий», «позиций» и ценностей.
  В 1957 г. К. Дэвис определял человеческие отношения в промышленности как «интеграцию людей в рабочей ситуации, чтобы мотивировать их совместную продуктивную кооперативную работу экономической, психологической и социальной удовлетворенностью». Он утверждал, что современной концепции человеческих отношений присущи два аспекта: первый из них связан с пониманием, описанием и идентификацией причин и следствий человеческого поведения через эмпирические исследования; другой является приложением полученных знаний к конкретным операциональным ситуациям. К этому времени управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом». Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, вместе с тем дать ему возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.
  В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть управления как подчеркивает Ли Якокка: «Мне встречалось много людей, — пишет он, — которые были умнее меня... и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему?... Не возможно сколько- нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто».

 
© www.textb.net