Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.1. Г. Файоль - основоположник административной школы

  Генри Файоль (1841 - 1925 гг.) французский администратор и предприниматель. Генри Файоля обычно называют отцом современной теории управления. После окончания Французского национального горного училища в возрасте 19 лет в Сент-Этьене он поступил на работу на горно-рудный комбинат, известный как "Комментри- Форшамболь («Комамбо»). Здесь он проработал всю жизнь, достигнув должности генерального управляющего (по существу, президента) в 1888 г., и находился на этом посту до 1918 г., когда он стал директором фирмы. Файоль
  проявил себя выдающимся организатором. Когда он занял пост генерального управляющего, фирма находилась в критическом состоянии, а в 1918 г. ее финансовая стабильность была превосходной. Выйдя в отставку, последние годы жизни Файоль посвятил организации французского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции.
  Современные исследователи справедливо обращают внимание на то обстоятельство, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который был в первую очередь техническим специалистом и, следовательно, был вынужден взирать на высшее руководство «снизу вверх».
  В 1916 г. Файоль написал книгу "Промышленное и общее управление». Цель Файоля - поднять статус администрации путем предоставления аналитической основы менеджмента. На английский язык книга была переведена только в 1949 г.
  Файоль выдвинул положение о том, что человек, выполняющий чисто управленческие функции, должен уметь применять эти способности в других отраслях и даже на других направлениях своей профессиональной карьеры. Так, руководитель в сфере бизнеса может успешно работать в качестве администратора в здравоохранении или в школе подготовки кадров для бизнеса, армейский генерал может на соответствующем уровне заниматься гражданской службой. В качестве примеров приводится Д. Эйзенхауэр — генерал армии, президент Колумбийского университета и президент США, или Р. Макнамарра — офицер стратегической службы, позднее один из директоров компании "Форд мотор" и президент Международного банка реконструкции и развития.
  В книге "Общий и промышленный менеджмент" Файолем также была развита идея подготовки кадров менеджмента. Файоль был убежден в том, что отсутствие в его время школ, где можно было овладеть управленческим мастерством, объясняется тем, что не было единой общей теории управления («администрирования науки» или «административной теории»), которую можно было бы в этих школах преподавать. Подготовка управленческих кадров должна стать заботой школы, семьи, деловых компаний и государства. Если бы семья больше внимания уделяла принципам и практике ведения домашнего хозяйства, то идеи менеджмента "естественным образом" проникали бы в сознание ребенка и создавали основу для дальнейшего их развития в школе. Образование в высшей школе должно иметь общий характер, но при этом дополняться учебным курсом менеджмента. Компании должны организовывать у себя практические семинары и поощрять все формы обучения менеджменту сотрудников, в то время как государство должно подать пример и ввести курс менеджмента в государственную систему образования.
  Файоль разделил административную деятельность в области предпринимательства на шесть групп:
  1. Технические операции (производство, обработка);
  2. Коммерческие операции (закупка, сбыт, товарообмен);
  3. Финансовые операции (поиск капитала и контроль);
  4. Операции по обеспечению безопасности (охрана товаров и защита людей);
  5. Бухгалтерские операции (учет запасов, балансовые отчеты, статистические данные);
  6. Административные операции (планирование, организация работ, координация и контроль).
  Все операции, какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп:
  1. Технические операции (производство, выделка и обработка).
  2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).
  3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).
  4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).
  5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).
  6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
  Каким бы ни было предприятие: простым или сложным, небольшим или крупным, эти шесть групп операций, или существенные функции, мы встречаем в нем всегда (с. 9).
  Административная функция.
  Ни на одной из пяти предыдущих функций не лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Эти операции не составляют принадлежности технической функции, ни тем более функций коммерческой, финансовой, страховой или учетной. Они образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления и свойства и границы которой— мы сказали бы — определяются довольно неудовлетворительно.
  Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления.
  Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям:
  1. Подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством.
  2. Большинство принципов распорядительства являются принципами управления. Управление и распорядительство тесно сплетены между собой. Даже с простой целью облегчения исследования интересно было сгруппировать в одно эти два вида операций.
  3. Эта группировка, сверх того, имеет ту выгоду, что создает очень важную функцию, достойную того, чтобы привлечь и сосредоточить на себе внимание общества по крайней мере в той же степени, как это имеет место в отношении технической функции.
  Итак, я предлагаю следующее определение:
  УПРАВЛЯТЬ — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;
  предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
  организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;
  распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;
  координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
  контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
  При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям.
  Административная функция ясно отличается от пяти других существенных функций.
  Важно не смешивать ее с правлением.
  Править — значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести существенных функций.
  Управление же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная (с.11-12).
  «Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд М. Изд-во Республика 1992 - 351 с.
  Хотя Файоль определенно разграничивает управление и административную деятельность, вкладывая в понятие «администрация» значительно более узкое содержание, он все же нередко нарушает введенное им самим разграничение, используя этот термин и в более широком смысле, т. е. включая в него все вышеуказанные шесть функций и тем самым отождествляя его с управлением.
  Проанализировав эти шесть операций, Файоль отмечает, что главной характеристикой работника является то, что относительная важность способностей решать технические задачи снижается, а важность организаторских способностей возрастает по мере того, как работник продвигаете вверх по организационной иерархии.
  Файоль составил перечень качеств, которыми, по его мнению, должны обладать менеджеры:
  1. здоровье и физическая бодрость;
  2. ум и интеллектуальные способности;
  3. моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в в принятии решения и ответственности, чувство долга;
  4. хорошее образование;
  5. управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;
  6. общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия;
  7. подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует концерн.
  Каждой группе операций, или существенной функции, соответствует специальная установка. Различаются установки: техническая, коммерческая, финансовая, административная и т. д.
  Каждая из этих установок покоится на совокупности качеств и знаний, которые можно свести к следующим шести рубрикам:
  1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.
  2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума.
  3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.
  4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции.
  5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции — будь то технической, будь то коммерческой, будь то финансовой, будь то административной и т. д.
  6. Опыт: знания, вытекающие из практики; воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов.
  Такова совокупность качеств, навыков и знаний, создающих какую-либо из существенных установок; эта совокупность охватывает физические, умственные и нравственные качества, общее развитие, опыт и определенные специальные знания, относящиеся к выполняемой функции.
  Важность каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии с природой и важностью функции.
  В простейшем предприятии, где все функции выполняются одним лишь лицом, объем необходимых установок, очевидно, сужен.
  В крупном же предприятии, где выполняются важные и разнообразные операции, персонал должен обладать многочисленными установками в высокой степени; но ввиду того, что функции распределены между большим числом агентов, каждый из агентов обычно обладает лишь небольшим числом установок совокупности (с.12-13).
  «Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд М. Изд-во Республика 1992 - 351 с.
  Файоль разработал 14 принципов управления - «максим», поясняя, что применять их надо, приспосабливая к своим конкретным потребностям. Принципы управления - это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.
  1. Разделение труда. Использование классической концепции специализации труда обеспечивает повышение эффективности.
  2. Полномочие и ответственность. Согласно Файолю, полномочия ответственность неотделимы друг от друга. Полномочия означают "право командовать и возможность заставить подчиняться. Ответственность представляет собой вознаграждение или наказание, сопровождающие использование этой власти. В последующие годы данный принцип был назван паритетом полномочий и ответственности; это указывает на то, что они всегда должны быть одинаковы.
  3. Дисциплина. Сущностью дисциплины является "повиновение, усердие, энергичность, правильное отношение, проявление уважения в рамках соглашения между организацией и ее работниками".
  4. Единоначалие. У каждого работника должен быть один и только один начальник.
  5. Единство управления. Единство управления не следует путать с единоначалием. Оно требует одного руководителя и единого плана для всех операций, преследующих одну и ту же цель.
  6. Подчинение индивидуальных интересов общему благу. Цели организации должны преобладать над интересами отдельных лиц или групп работников.
  7. Вознаграждение персонала. Файоль считает, что все работники должны получать вознаграждение за свой труд и что система платежей должна: а) обеспечивать справедливое вознаграждение; б) поощрять инициативу путем вознаграждения успешной работы, и в) вознаграждение не должно выходить за приемлемый предел.
  8. Централизация. Файоль считает, что централизация полномочий является естественной тенденцией в организациях, так как обычно все основные решения принимают несколько человек, находящихся на верхнем уровне организационной структуры. Сама по себе централизация не является ни благом, ни злом. Однако она всегда присутствует в той или иной степени. Задача состоит в том, чтобы установить такую степень централизации, которая является наилучшей для организации.
  9. Иерархия. Иерархия, или скалярная цепь. как она часто называется, представляет собой упорядоченность, или ранжирование, которое пронизывает организацию сверху вниз. Чтобы представить целостность иерархии и обеспечить единоначалие, коммуникации должны проходить по этому формальному каналу. Однако Файоль считает, что в крупной организации проблема бюрократизма и вытекающая из нее нецелесообразность всегда имеют длинный формальный путь. Например, на рис.1, при следовании по скалярной цепи работник Е должен подняться по иерархии до уровня А, а затем спуститься до уровня К, чтобы передать боковое сообщение.

Рис. 1. Принцип трапа по Файолю

Рис. 1. Принцип трапа по Файолю:
 1 - сообщение

  Чтобы справиться с этой проблемой, Файоль предложил принцип трапа. Работники, находящиеся на одном уровне иерархии, должны иметь возможность общаться непосредственно друг с другом при условии, что они имеют разрешение от своих начальников на это и что они впоследствии сообщают своим начальникам о своем согласии так поступать. Таким путем никогда не нарушится целостность иерархии. Кроме того, Файоль заметил, что если руководитель А заставит руководителей В и Н использовать принцип трапа, а они сделают то же самое в отношении своих подчиненных С и J, то в организацию будет внесена значительно большая эффективность. Хотя было бы ошибкой покидать иерархическую цепь, еще большей ошибкой было бы следовать ей, когда такая процедура оказывается пагубной для предприятия.
  10. Порядок. "Место для всего и все на своем месте" - так Файоль описывает принцип порядка.
  11. Равенство. Равенство обеспечивается, когда дружественные отношения сопровождаются справедливостью.
  12. Стабильность персонала. Способное работнику требуется определенное время для того, чтобы освоить свои обязанности выполнять их удовлетворительно. Таким образом, организации должны поощрять долговременную службу своих работников.
  13. Инициатива. Файоль определил инициативу как способность разрабатывать и осуществлять план действий.
  14. Честь мундира (корпоративный дух). Честь мундира, или моральное состояние зависит от гармонии и единства персонала организации.
  В заключение заметим, что Файоль не стремился дать исчерпывающий перечень принципов. Он описал только те из них, которые использовал чаще всего. Но среди всех этих принципов Файоль выделяет наиболее важные, и прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руководитель и одна программа... Это—необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном,— чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть, по его мнению, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства».
  Файоль придает «штабной» работе совершенно исключительное значение, считая, что кроме оказания помощи управляющим в переписке и прочих текущих делах, осуществления связи и контроля «штабные специалисты» призваны заниматься разработкой планов и внесением усовершенствований во все сферы деятельности. Но при этом сотрудники «штаба» должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линейной системы управления. «Штаб» должен быть органом мышления, изучения, наблюдения, и главная функция его - подготовка под административным воздействием к будущему и выявление всех возможных усовершенствований.
  Образно Файоль сравнивал роль простого исполнителя с функцией клеточки, а роль администрации - с нервной системой. Допуская возможность принятия решений и на нижних этажах власти. Однако степень ответственности должна при этом распределяться пропорционально важности данного звена в системе целого. Из всего этого и сложилась, но несколько позже, практика делегирования полномочий.
  Файоль первый кто классифицировал изучение менеджмента по функциональным признакам. Он дал определение видов деятельности или функций руководителя: планирование, организация работы, управление, координация и контроль. Он считал, что им очень мало уделяют внимания в практике. Файоль выдвинул положение об универсальности управленческих функций, что все перечисленные им управленческие функции свойственны менеджерам, работающим в самых разных по профилю организациях. Президент корпорации, армейский генерал, президент университета и даже папа римский - все они планируют, организуют, координируют, руководят и контролируют, т.е. исполняют аналогичные функции. Не все согласны с данным положением, ссылаясь на различие управленческих задач, например в здравоохранении, на государственной службе и в бизнесе. В то же время можно без труда привести примеры того, как менеджеры в самых разнообразных областях своей практической деятельности добивались успеха.
  Органом и инструментом административной функции служат лишь образования социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалом и машинами, административная функция воздействует только на персонал.
  Здоровье и хорошее функционирование социального образования зависят от известного числа условий, которые почти безразлично обозначаются то именем принципов, то — законов или правил. Я предпочитаю термин принципы, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры. Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов.
  Стало быть, принципы должны быть гибки и применимы при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.
  Чувство меры — производное такта и опыта — одно из важнейших качеств администратора.
  Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае, на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.
  Я подвергну дальше обзору некоторые из принципов управления, которые мне чаще всего приходилось применять, а именно:
  1. Разделение труда.
  2. Власть.
  3. Дисциплина.
  4. Единство распорядительства (командования).
  5. Единство руководства.
  6. Подчинение частных интересов общему.
  7. Вознаграждение.
  8. Централизация.
  9. Иерархия.
  10. Порядок.
  11. Справедливость.
  12. Постоянство состава персонала.
  13. Инициатива.
  14. Единение персонала (с.20-21).
  Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
  Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени— следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.
  Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Это достигается следующим образом.
  Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в предприятии, в котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж—А—Р.

Рисунок

  Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту.
  Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е — П. Чаще всего так и поступают.
  Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; и положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию.
  Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством,— прекращаются и эти взаимоотношения и вновь устанавливаются по иерархической колее.
  Таково фактическое положение в огромном большинстве дел. Оно допускает обычно известную степень инициативы на всех ступенях лестницы.
  В маленьком предприятии общий интерес, то есть интерес самого предприятия, легко ощутим, и хозяин, присутствуя в нем, всегда может напомнить об этом интересе тем, кто попытался бы о нем забыть.
  В государстве же общий интерес — вещь столь сложная, столь обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет, и каждое учреждение начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огромной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну иерархическую колею.
  Применение мостка — просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П разрешить в одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем — менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное соприкосновение Е и П.
  Возможно ли, чтобы подобная — смешная и гибельная — практика могла бы теперь быть в ходу? К сожалению, в этом не приходится сомневаться, когда речь идет о государственных учреждениях.
  Обычно думают, что главной причиной этого является боязнь ответственности. Я полагаю, что это скорее результат недостаточной административной установки руководителей.
  Если б глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мостка и рекомендовал бы им требовать того же от их подчиненных В и М и т. д., то соответственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одновременно с развитием практики кратчайших путей.
  Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию. Иногда обстоятельства складываются для предприятия очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами,— у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Но для того чтоб у него было подобное умонастроение, надо, чтоб он к этому был заранее подготовлен и чтоб его начальство подавало ему подобные примеры. Пример должен идти сверху (с.34-36).
  Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже почти действовать.
  Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие - это программа действия.
  Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.
  Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д. и т.д.); 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.
  Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.
  И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения,— он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.
  При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.
  Стало быть, ко всем техническим, коммерческим, финансовым и иным «установкам», необходимым главе предприятия и его сотрудникам для выработки программы действия, должна быть еще присоединена серьезная административная «установка» (с.42-43).
  Хороший пример, подаваемый начальником.
  Известно, что каждый начальник властен заставить повиноваться себе. Но предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий. Существуют другие способы достигнуть более плодотворного повиновения — того, которое является источником самодовлеющих усилий и обдуманных действий.
  Иному начальнику удается достигнуть повиновения, активности, усердия и даже преданности без видимых усилий; другому же это никогда не удается.
  Среди всех средств воздействия одним из самых могучих является личный пример.
  Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.
  Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом.
  Это одно из бесчисленных оснований, заставляющих желать всегда хорошего начальника (с.75).
  «Общее и промышленное управление» А.Файоль//Управление это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд М. Изд-во Республика 1992 - 351 с.
  Планирование. Планирование требует прогнозирования событий и построения на основе этого прогноза действующей программы. Прогнозы должны охватывать как можно больший период будущего в зависимости от потребностей организации, хотя прогнозы на 10 лет должны уточняться каждые 5 лет. Одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных компонентов прогнозирование будущего развития и выработку способов реализации этого будущего. В представлении классического менеджмента (Файоль) планы должны быть унифицированы по вертикали, так чтобы задания на нижних уровнях структуры логически вытекали из планов, выработанных на самом верху. Столь же четкая координация планов существенна для единства по горизонтали всех подразделений - производственного, финансового или сбытового. По Файо- лю, планы следует четко формулировать, чтобы задавать ориентиры, в то же время они должны быть достаточно гибкими с тем, чтобы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды
  Организация работы. Организация работы охватывает упорядочение деятельности, обеспечение материалами и рабочей силой для выполнения установленных заданий. Для этого требуется эффективная координация всех ресурсов фирмы.
  Руководство. Руководство включает в себя искусство вести за собой в сочетании с целью привести организацию в движение. Подавать хороший пример, проводить периодические проверки организации, избавляться от некомпетентного персонала и избегать копания в мелких деталях - вот некоторые из рекомендаций Файоля для эффективного выполнения этой функции.
  Координация. Координация обеспечивает требуемые единство и гармонию необходимые для достижения целей организации. Файоль считает, что одним из путей достижения этого являются регулярные встречи руководителей и их подчиненных. При правильном выполнении этой функции работа будет идти без помех.
  Контроль. Контроль представляет собой наблюдение за тем, чтобы все протекало в соответствии с принятым планом. Эта функция должна охватывать все элементы производственной деятельности: рабочую силу, материалы и операции.
  Файоль в значительно меньшей степени, чем Тейлор, уделял внимание операционному уровню и в значительно большей степени придерживался точки зрения общего управления. Создал концептуальную основу для анализа процесса управления. После 2 мировой войны, когда в США начали расти школы бизнеса, концептуальная основа Файоля дала ориентиры на основе которых были написаны многие учебники по менеджменту. Многие ученые развили функции Файоля и потом стали известны как представители школы процесса управления, основы которой несомненно заложил Файоль. Он обратил внимание на необходимость обучению менеджменту.
  Файоль верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков Менеджмента, который выдвинул основные правила для больших организаций.
  Деловое администрирование является одним из основных элементов управления персоналом в каждой преуспевающей фирме.
  Так, английский исследователь Р. Фэлк в своей работе 1961 г. «Бизнес в управлении» называет семь таких принципов, которые принимают и большинство современных специалистов по организации:
  1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает.
  2. Каждое отделение, отдел или секция должны иметь одну основную обязанность.
  3. Каждое отделение, отдел или секция должны представлять собой организационно целое, руководимое одним административным работником.
  4. Число сотрудников, подчиненных одному административному работнику, должно обычно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев.
  5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, задачи которых должны быть четко определены.
  6. Необходимо проводить различие между непосредственными административными и функциональными обязанностями, причем методы коммуникации для функциональных специалистов должны быть ясно изложены.
  7. Необходимо в максимальной степени делегировать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля».
  Нетрудно убедиться, что эти принципы содержат в себе ряд положений, сформулированных еще представителями «классической» школы.

 
© www.textb.net