Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.3. Планирование в сфере информатизации

  Очевидно, что ни одно действие (кроме физиологических) человек не совершает, не спланировав его мотивы, конкретную реализацию и его последствия. Тем более это относится и к управлению предприятием, где конкретные действия руководителей (особенно высших) могут затронуть не только интересы лица принимающего решения, но и больших коллективов людей и организаций. Поэтому планирование (иногда неосознанное и неформальное) является исходной и неотъемлемой частью управленческой деятельности.
  Главной целью планирования как функции менеджмента является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности предприятия, и его подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
  В соответствии с этой целью внутрипроизводственное планирование должно решать пять взаимосвязанных задач:
  1. Анализ внешней среды.
  2. Определение внутрипроизводственных целей.
  3. Анализ ресурсного обеспечения поставленных целей.
  4. Разработка альтернативных способов достижения целей и выбор наиболее рациональных в конкретных условиях.
  5. Внутренняя координация и контроль.
  Никакая целенаправленная деятельность не может быть в полной мере эффективной, если в ее основе не заложены определяющие принципы. В данном случае принципы планирования должны определять характер и содержание плановой работы внутри предприятия, создавать предпосылки для рационального распределения полномочий и ответственности, снижать возможность отрицательных результатов планирования. В настоящее время общеприняты, пять основных принципов планирования:
  1. Принцип единства предполагает, что планирование деятельности предприятия и его подразделений должно носить системный характер.
  2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в той или иной мере становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых им функций.
  3. Принцип непрерывности предполагает, что, с одной стороны, процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени, а, с другой - разработанные планы должны оперативно корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов и с учетом изменения внешней среды.
  4. Принцип гибкости состоит в том, чтобы придать плану и самому процессу планирования способность менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных состояний внешней и внутренней среды.
  5. Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности предприятия.
  Реализация первого принципа предполагает, что внутрипроизводственное планирование является системой, состоящей из элементов (объектов и субъектов планирования), которые реализуют функцию планирования деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений.
  При этом особенностью этой системы является то, что поставленная перед ней цель определяет количественный и качественный состав элементов, а также порядок их взаимодействия (набор функций и схему их согласования). В то же время, своевременное и эффективное выполнение элементами своих функций, как правило, приводит к «автоматическому» достижению поставленной цели.
  Цель внутрипроизводственного планирования. С точки зрения системы внутрипроизводственного планирования цель задается извне. Это означает, что цель (или цели) развития предприятия вырабатываются на высшем уровне управления (как правило, в форме требования собственника или первого лица предприятия достичь определенных хозяйственных результатов в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе). Отсюда цель рассматриваемой системы состоит в том, что бы проанализировать реалистичность достижения этих результатов, определить наиболее вероятные направления действий, разработать конкретные мероприятия и оценить уровень ресурсного обеспечения.
  Элементы внутрипроизводственного планирования. В рамках рассматриваемой системы справедливо выделить две группы элементов. Во- первых, это объекты планирования, т. е. это та организационная составляющая, деятельность которой является предметом процесса планирования. С этой точки зрения элементами внутрифирменного планирования являются: предприятие в целом; производственные подразделения; функциональные подразделения; рабочие места (должности).
  Во-вторых, это субъекты планирования, т. е. работники, непосредственно осуществляющие процесс планирования (в дальнейшем будем называть - плановики). Они могут быть объедены в самостоятельное функциональное подразделение (плановый отдел) или входить в состав объектов планирования.
  Функции внутрипроизводственного планирования. Основная функция системы внутрипроизводственного планирования - это осуществление непрерывного и регулярного процесса разработки, согласования и корректировки планов для подразделений и должностных лиц разных уровней. Однако, в связи со сложностью и неоднородностью решаемых задач и результатов планирования эта единая функция на практике детализируется на более или менее определенные (устойчивые) по временным периодам составляющие подфункции (далее - стадии):
  1) стратегическое планирование - рассчитано на длительный отрезок времени (3-5 лет), основная задача которого определить наиболее эффективные виды хозяйственной деятельности и направления развития предприятия (отдельных подразделений и функциональных видов деятельности, например, информатизации), обеспечивающие достижение намеченных долгосрочных ориентиров;
  2) тактическое планирование - детализирует результаты стратегии в пределах одного года и вырабатывает решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей;
  3) оперативное планирования - это планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в пределах года, т. е. это планирование производства, маркетинга, сферы информатизации, сбыта и т. д. вплоть до отдельных рабочих мест.
  Кроме того, функции внутрипроизводственного планирования следует детализировать по видам деятельности, основными из которых являются производство, управление финансами, планирование деятельности функциональных подразделений (в том числе сферы информатизации).
  Рассмотрим содержание каждой стадии внутрифирменного планирования применительно к сфере информатизации.
  Стратегическое планирование - это достаточно новый метод в системе управления современного предприятия, который сформировался как ответная реакция на все возрастающую нестабильность внешней среды бизнеса. В таких условиях детерминированные методы планирования (планирование на основе стандартов и контроля, бюджетное планирование и даже долгосрочное планирование) не улучшают процесс управления предприятием в связи с часто и неожиданно возникающими непредсказуемыми ситуациями. В конечном счете, они вынуждают предприятие двигаться по какой-то хаотичной траектории, совершенно не совпадающей с планом. Это, в свою очередь, обострило давнее разногласие между сторонниками и противниками формального планирования. Последние доказывали, что регулярная работа по разработке планов и последующей попытке их точной реализации, а тем более организации контроля их выполнения ни как не повышает эффективность системы управления, а наоборот - снижает его, т. к. требуются дополнительные ресурсы на ведение работы по планированию и сопровождению планов. Кроме того система становится менее гибкой вследствие высокой детерминированности. К сожалению, такое мнение широко распространялось в предпринимательской среде с конца XX столетия в России. На сегодня накопленный ранее (в эпоху планово-распределительной экономики) положительный опыт ведения плановой работы, на тогда еще государственных предприятиях, во многом потерян, а новые методы внутрипроизводственного планирования еще только проходят апробацию.
  Вместе с тем, руководители прогрессивных российских предприятий уже осознали насущную необходимость ведения планомерной работы и в частности, с учетом уже не раз отмеченной высокой нестабильности внешней среды, применения новых (для российского предпринимательства) методов, к которым, прежде всего, относится стратегическое планирование.
  Главное отличие метода стратегического планирования от всех применяемых ранее состоит в следующем:
  1) плановая работа нацелена в будущее, а не описывает текущую ситуацию;
  2) стратегический план не детерминирован, т. е. в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителям и сроком, он обосновывает общие перспективные направления развития (деятельности) предприятия;
  3) в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее можно спрогнозировать на основании результатов достигнутых в прошлом.
  В этой связи и общая методология стратегического планирования включает в себя анализ различных аспектов, которые имели место в прошлом и вероятно могут быть актуальны в будущем. В целом она состоит из ряда последовательно выполняемых шагов:
  1. Анализ прошлых тенденций. Он необходим для того, чтобы объективно оценить текущее состояние предприятия (отдельных подразделений и функциональных видов деятельности, например, информатизации), как экономического объекта и, что особенно важно, спрогнозировать «что произойдет дальше, если ничего не делать». В общем случае результаты анализа покажут наличие одной из трех альтернативных тенденций текущего состояния: неизменный положительный рост экономических результатов; длительный застой; неизменная деградация. Однако ни одна из выявленных тенденций не может быть единственной основой прогнозирования будущего. Они должны стать звеном в сложной цепочке анализа стратегических перспектив.
  2. Анализ внешних перспектив предприятия. Главная задача состоит в выяснении тех внешних и внутренних опасностей и шансов, а так же возможных «исключительных» ситуаций, которые способны качественно изменить прошлые тенденции. Такой анализ позволяет при прогнозировании будущего удерживать экономические результаты «в пределах видимости» управляющей подсистемы предприятия.
  3. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Его цель состоит в оценке пределов улучшения экономических показателей предприятия вследствие повышения уровня конкурентоспособности в целом и в тех видах деятельности, которыми оно занимается.
  4. Выбор стратегии поведения. Здесь осуществляется сравнение перспектив предприятия в пределах освоенных видов деятельности. Это необходимо для установления приоритетов дальнейшего развития и, как следствие, распределения ресурсов между различными видами деятельности.
  На этом анализ может быть закончен и руководство переходит к составлению долгосрочных программ, планов и бюджетов. Однако, во многих случаях существующий набор видов деятельности не дает серьезных оснований для уверенности в достижении долгосрочных целей либо потому, что он не обеспечивает достаточных темпов роста, либо потому что он стратегически уязвим (высока вероятность того, что в будущем изменится структура потребностей), либо по другим причинам. В таких случаях требуется выполнить еще один шаг.
  5. Анализ путей диверсификации. Сущность данного шага состоит в оценке недостатков набора поддерживаемых предприятием видов деятельности и определения новых, перспективных, к которым следует перейти (подключить к существующему набору).
  В результате предприятие стратегию поведения, т. е. определяет новые цели, задачи и направления развития в прогнозируемом будущем.
  Изложенная общая методология стратегического планирования вообще и, частности, сферы информатизации.
  Формирование и развитие на предприятии сферы информатизации, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решений в системе общего менеджмента всегда требовали долгосрочного планирования в области организации, развития и использования ИТ и ИС. В связи с их высокой значимостью в плане поддержания должного уровня конкурентоспособности предприятия целесообразно для этих целей использовать методологию и методики стратегического планирования. Кроме того, в пользу стратегического планирования в сфере информатизации на предприятии можно привести следующие аргументы:
  • динамика рынка элементов технологической среды требует постоянного анализа дополнительных возможностей и угроз, которые несет в себе новая ИТ;
  • постоянное улучшение соотношения «цена/производительность» по всем компонентам ИТ расширяет сферу их применения и для того, что бы полностью использовать их возможности, процесс реализации новых технологий должен быть спланирован на стратегической основе;
  • расширение спектра использования информационных услуг и продуктов на предприятии приводит к росту потребных инвестиций, что так же требует соответствующего стратегического управления;
  • создание, использование и развитие практически всех ИТ и ИС продолжается в течение достаточно длительного времени и требует значительных материальных и денежных средств, что безусловно нуждается в детальном их планировании как во временном, так и в ресурсном разрезах с учетом обще корпоративных стратегических приоритетов;
  • многие решения в области информатизации по своей природе носят стратегический характер (например, решения, связанные созданием и долгосрочным использованием банков данных и/или вычислительных сетей).
  Стратегическое планирование применительно к сфере информатизации в принципе не отличается от общепринятой методологии. Отсюда, глобальная цель сферы информатизации на предприятии, как и других функциональных видов деятельности (маркетинг, финансы и др.) состоит в обеспечении как можно большего вклада в достижение общих целей организации через использование современных информационных технологий. В соответствии с этим стратегическое планирование области информатизации следует воспринимать как интегрированную составную часть обще корпоративного стратегического управления на предприятии. Следовательно, оно должно осуществляться на общесистемной платформе и включать ряд последовательно выполняемых этапов.
  1. Анализ внешнего окружения. На этом этапе принимаются решения по следующим ключевым вопросам:
  • разработка общей программы развития сферы информатизации на предприятии по всем ключевым моментам (уровень распространения, техника, программное обеспечение, средства телекоммуникации, кадры и др.);
  • оценка новых возможностей и рисков в связи с развитием сферы информатизации по данной программе;
  • оценка инновационных возможностей на предприятии в целом в связи с развитием ИТ и ИС;
  • критерии выполнения принятой программы развития сферы информатизации (сроки, объем внедренных задач и т. д.);
  • анализ правовых и рыночных ограничений при реализации программы развития;
  • анализ интересов собственников бизнеса и других сопричастных лиц (поставщиков, потребителей и др.);
  • возможность интеграции с внешними информационными системами (налоговые органы, предприятия-кооператоры и др.).
  По сути, данный этап представляет собой процесс постановки задач в области стратегического планирования сферы информатизации.
  2. Анализ внутреннего потенциала. Общая задача состоит в выявлении сильных и слабых сторон существующей на предприятии сферы информатизации. Для этого специфицируются все имеющиеся информационные системы и все задействованные к началу проведения анализа ресурсы по следующим агрегированным блокам:
  • характеристика имеющихся в наличии на предприятии баз данных и информационных технологий;
  • анализ используемых в сфере обработки информации ресурсов (технические и программные средства, персонал подразделений информатизации, бюджет сферы обработки информации);
  • описание структуры и оценка качества управления сферой информатизации на предприятии.
  По сути, это инвентаризация всех имеющихся технологических, экономических и управленческих ресурсов.
  3. Разработка стратегий. Это завершающий этап стратегического планирования, результатом которого является выработка стратегии:
  • в области архитектуры данных и приложений;
  • в сфере состава, качества и объема потребных ресурсов;
  • в вопросах организации и управления сферой информатизации предприятия.
  В силу высокой значимости и многовариантности принимаемых на данном этапе разработка ИТ-стратегий решений, он будет рассмотрен более подробно в отдельной главе.
  Реализация решений полученных в процессе стратегического планирования начинается с разработки конкретных мероприятий, рассчитанных на более короткие отрезки времени.
  Тактическое планирование призвано разработать способы реализации стратегических задач в пределах одного года. В связи с этим основная цель тактического планирования состоит в том, чтобы определить:
  1) что конкретно необходимо сделать в планируемом году, т. е. перечень работ по информатизации предприятия и отдельных подразделений;
  2) какие ресурсы необходимы для выполнения плана, и какими ресурсами предприятие реально располагает;
  3) какие финансовые средства необходимы для реализации текущего плана подразделениям информатизации и предприятию в целом;
  4) какие результаты должны быть достигнуты в планируемом году (внедрение новых ИТ и ИС, модернизация компонентов технологической среды и т. п.);
  5) какие маркетинговые действия следует предпринять на рынке средств информатизации.
  Процесс тактического планирования должен начинаться на уровне подразделений, отвечающих за сферу информатизации, а также подразделений-потребителей их услуг. Полученные результаты должны аккумулироваться, анализироваться и корректироваться на уровне предприятия в целом.
  В общем случае может существовать два вида тактических планов:
  1) годовые планы работ в сфере информатизации отдельных подразделений и предприятия в целом;
  2) годовые инновационные планы.
  Первый вид планов разрабатывается всегда. В их состав входят:
  1) на уровне подразделений: план работ по информатизации и предоставлению услуг; план материально-технического снабжения; план по персоналу;
  2) на уровне предприятия в целом: сводные планы подразделений информатизации и подразделений-потребителей их услуг в аналогичной структуре; план маркетинга; финансовый план; природоохранные, социальные и др.
  Второй вид планов представляет собой совокупность самостоятельных инвестиционных бизнес-планов для каждого нового проекта в сфере ИТ и ИС.
  Особенностью любых тактических планов (первого и второго вида) является обязательное наличие максимально точной оценки финансовых ресурсов и финансовых результатов. Последние могут возникать при реализации услуг информатизации «на сторону» и/или от продажи оригинальных разработок. В связи с этим, в годовом плане предприятия раздел «Финансовое планирование» выделяется в самостоятельный, где сводятся воедино текущие финансовые затраты и поступления, а также расходы и ожидаемые доходы от инновационных проектов.
  Оперативное планирование определяет и регулирует работы, выполняемые в пределах одного года. В зависимости от сложности и комплексности работ в качестве планового периода может быть принят один рабочий день, неделя, месяц и, в отдельных случаях, квартал. По составу же работ оперативные планы определяют, как правило, текущую эксплуатацию и обслуживание ИС и отдельных технологических компонентов сферы обработки информации.

 
© www.textb.net