Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.2. Существующие методики оценки экономической эффективности внедрения ИС

  Внедрение корпоративных информационных систем, безусловно, положительно влияет на организацию управления, однако стоят такие системы весьма дорого, и не всегда вложения в них окупаются в полном размере. По оценкам некоторых экспертов, только 50% компаний смогли вернуть потраченные средства на внедрение систем.
  Ситуация осложняется тем, что оценить эффект от внедрения ИС само по себе достаточно проблематично. Это связано как со сложностью подсчета затрат на систему (необходимо учитывать помимо прямых затрат на внедрение множество косвенных расходов), так и с определением результата функционирования системы, который выявить очень непросто.
  К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Рассмотрим далее несколько наиболее распространенных подходов (методик) к оценке эффекта от внедрения КИС на предприятии.
  1. Сбалансированная система показателей (Balanced Зсоте Card, BSC, ССП) — методика предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности: традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки таких, казалось бы, с трудом поддающихся измерению аспектов деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. ССП позволяет связать стратегию предприятия и ключевые показатели эффективности работы персонала через т. н. ключевые показатели эффективности (Кеу Performance Indicators - KPI).
  ССП должна включать шесть обязательных элементов.
  1. Перспективы (perspectives) - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре - пять базовых перспектив, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
  • финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании);
  • клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты);
  • процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов);
  • персонал (обучение и развитие);
  • инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
  2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
  3. Показатели (measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
  4. Целевые значения (targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
  5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если - то»).
  6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
  Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы ССП обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.
  2. Общая стоимость владения ИС (Total Соst оf Ownership, ТСО) - данная методика является ключевым показателем информационных технологий и информационных систем в компании, т. к. позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей отдачи.
  Любой проект требует определенных инвестиций на всех этапах своего жизненного цикла: при зарождении, реализации, эксплуатации ИТ-системы и «утилизации», так как на это тоже придется затратить определенные средства. Показатель ТСО хорошо подходит для оперативных и вспомогательных проектов, однако он не учитывает бизнес-стратегию предприятия и риски.
  Оценка совокупной стоимости владения это методика расчета, созданная чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения - получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.
  В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и непрямые (неявные). Прямые расходы включают в себя:
  • капитальные затраты - аппаратное и программное обеспечение;
  • расходы на управление АИС;
  • расходы на техническую поддержку;
  • расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами;
  • расходы на аутсорсинг;
  • командировочные расходы;
  • расходы на услуги связи.
  Непрямые (неявные) затраты выявляются сложнее. В них включаются затраты на устранение сбоев или проблем на компьютерах, простои рабочего времени, командировочные, затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их последствий, затраты на обучение персонала и другие подобные затраты. Обычно неявные затраты превышают явные.
  3. Возврат инвестиций. Самая популярная методика оценки экономической эффективности проектов, т. к. затрачивая на ИТ-проекты немалые средства, руководители предприятия хотят знать, когда получат их обратно. Анализ этого показателя рассматривается, как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. ROI показывает отношение увеличения инвестиций (чистой прибыли) к объему инвестиций:

ROI = Эф / И, (1)

  где Эф - эффект от внедрения ИТ;
  И - инвестиции в ИТ.
  Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. При оценке ROI также необходимо учитывать также повышение удовлетворенности клиентов, рост квалификации сотрудников, получении конкурентных преимуществ от внедрения проекта, без учета которых, предприятие рискуете не начать ни один серьезный ИТ-проект.
  4. Прикладная информационная экономика (Лррїіей іп/огтаґіоп есопотісБ, ЛІЕ). Данная методика присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.
  5. Анализ издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis, CBA). Эта методика заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием EVA - см. ниже). Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Анализ с использованием этого метода весьма дорог, но зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.
  6. Методика добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.
  Показатель EVA относится к разряду простейших и определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период. EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение системы, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования.
  Подход «EVA-управление», предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ «продавали» свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ.
  7. Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC) Эта методика рассматривает проект как последовательность отдельных работ. АВС позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта. Оцениваются не только прямые затраты, но и косвенные (затраты на налаживание взаимодействия с клиентами). Для определения стоимости определенной работы используется анализ источников затрат, а для оценки стоимости единицы продукции величину, равную стоимости производства, деленную на количество произведенных единиц продукции. Этот метод наиболее подходит для проекта по внедрению ИС, так как может быть оценена стоимость единичного контакта с клиентом.
  8. Есопотіс уаіне sourced (EVS). План оценки EVS предлагается в рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group. ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), методология EVS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение.
  В основе EVS лежит метод управления рисками. EVS требует, чтобы компании точно просчитывали возможный риск, если из-за новой системы продукт появится на рынке даже на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если существующий цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц.
  9. Совокупное экономическое воздействие (Тоtal Есопотіс Impact, TEI). Метод TEI был разработан для сбалансированной оценки преимуществ, которые дает гибкость ИТ, рисков, часто являющихся следствием гибкости и оценки стоимости, в которую, аналогично ТСО, включаются общие совокупные затраты на проект. Этот метод лучше всего подходит для сравнения проектов (разрабатывать ПО самостоятельно, заказывать или покупать).
  Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуются только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным мотивом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика - видимые затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы.
  Поскольку оценить экономическую эффективность проекта в области ИТ, как сообщалось выше, всегда непросто, следует определиться с набором показателей для оценки. Типы ключевых показателей существенно зависят от типов проектов. Корпоративные ИС относится к стратегическому типу проекта, а, следовательно, рассчитаны на длительный срок и направлены на реализацию бизнес-стратегии предприятия. Для таких проектов следует использовать одну из рассмотренных методик оценки экономической эффективности.
  Анализ всех перечисленных методов оценки проекта в области ИТ, позволил сделать следующие выводы: не существует универсального метода и формул, которые позволили бы сразу убедиться в том, что именно эта система необходима предприятию и что после ее внедрения получится ожидаемый эффект. Это связано прежде всего со спецификой ИТ- технологий, так как эффект от реализации может быть получен только по истечению нескольких лет, при условии что основные показатели рыночной ситуации окажутся в пределах нормы. Однако, как показывает практика развития ИС, наиболее подходящими для оценки эффективности внедрения считаются методы возврата инвестиций (ROI) и функционально­стоимостного анализа (ABC), при этом метод TEI можно использовать для принятия решения относительно вопросов реализации системы: разрабатывать самостоятельно, заказывать или покупать.

 
© www.textb.net